DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

Este proceso puede ser implícito o explicito puede ser único o evolutivo y puede llevarlo a cabo un gestor o un equipo de gestores.

1)Los administradores dividen toda la actividad que se debe llevar a cabo en trabajos menores (división del trabajo-especialización). Como consecuencia de esta decisión, se definen los puestos de trabajo en función de las actividades y responsabilidades especiales.
2)Los gerentes deciden la forma de agrupar los puestos de trabajo (departamentalización). Se puede concretar en grupos relativamente homogéneos o heterogéneos.
3)Los gerentes deciden las dimensiones adecuadas del grupo que responde ante cada superior (intervalo de control). Esta decisión supone decidir si el número de personas controladas será relativamente numeroso o reducido.
4)Los gerentes proceden a distribuir autoridad entre los puestos de trabajo (delegación de autoridad). Todos los puestos de trabajo cuentan una cierta autoridad para tomar decisiones dentro de límites preestablecidos, pero no todos los puestos de trabajo incluyen el derecho a exigir la obediencia.

Las cuatro decisiones claves del diseño:

División de la mano de obra:

Proceso de distribución de los trabajadores a puestos de trabajo relativamente especializados con objeto de alcanzar las ventajas que supone la especialización.

a) Según sus especialidades: Se supone dividir a los trabajadores en distintas especialidades personales. Por consiguiente, esta postura nos llevaría a pensar en contable, ingenieros, científicos y en todas las especialidades que existen en las organizaciones actuales.
b) Por actividades imprescindibles como consecuencia natural del trabajo: La mano de obra puede dividirse en distintas actividades imprescindibles como consecuencia natural del trabajo que realiza una organización. Ésta especial manifestación de la distribución de los trabajadores se denomina especialización horizontal.
c) El plano vertical o jerárquico de la organización: La mano de obra se puede dividir siguiendo el plano vertical de la organización. Toda organización tiene una jerarquía de autoridad que va desde el dirigente más bajo hasta el mas alto.

Departamentalización
Proceso por el cual se divide estructuralmente a una organización, combinando los puestos puestos de trabajo en departamentos según ciertas bases o características comunes.

Bases para establecer departamentos:
Las razones que llevan a agrupar puestos de trabajo está en la necesidad de coordinarlos.
Agrupar los puestos de trabajo en departamentos exige seleccionar una base común, sea ésta la función, el territorio, el producto o el cliente. Cada una de las bases citadas ofrece ventajas e inconvenientes, que habrá que evaluar en base a la eficacia total de la organización.

Con el objeto de clarificar la compleja trama de relaciones formales de una organización se prepara un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo y sus relaciones.

El organigrama es un diagrama de la estructura de la organización, que muestra las funciones, los departamentos o los puestos de la organización y sus relaciones. Los departamentos son la agrupación lógica de las actividades laborales.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en tres formas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera varias características como son:
No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.
No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.
Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.
La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeación.
· Ventajas
Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.
Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella recibida.
· Desventajas:
Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA
Este otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.
· Ventajas:
Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
Se mejoran las coordinación en una región.
Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
· Desventajas:
Se complica el control por parte de la dirección.
Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico.
· Ventajas:
Su concentración se basa en las necesidades del cliente.
Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.
Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.
· Desventajas:
Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.
Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan a segundo plano.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS
Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de operación que realice en la empresa, la departamentalización por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además de que es común en las empresas manufactureras.
· Ventajas:
Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.
Uso de tecnología especializada.
Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.
· Desventajas:
Se complica la coordinación de los departamentos.
No es propenso a cambios.
La responsabilidad recae sobre la autoridad.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.
· Ventajas:
Se concentra la atención en las líneas de productos.
Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
· Desventajas:
Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.
Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.

. Departamentalización Matricial
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p. 350) la estructuramatricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

A Continuación presentamos un video que muestra las distintas estructuras organizacionales (elaboración propia)