martes, 25 de noviembre de 2008

NORMAS DE MEDIDAS DE SEGURIDAD PARA ORGANIZACIONES

Primeramente debemos tener un alcance en lo que se refiere a Seguridad Industrial:
El siguiente video muestra la importancia de conocer la seguridad industrial en todos los trabajadores

OBJETO Y ALCANCE
Establecer con carácter general las disposiciones internas que deberán seguir las empresas oferentes, las exigencias a que serán sometidas desde el punto de vista legal, los requisitos que deberán cumplir, así como los equipos y materiales con los que deberán contar para desempeñar sus actividades dentro del Organismo.

DISPOSICIONES GENERALES
Toda empresa, como requisito mínimo deberá presentar constancia del SEGURO CONTRA ACCIDENTE DE TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES del personal a trabajar en todas las dependencias del Organismo, el cual deberá mantener vigente por todo el período que duren los trabajos.
Cualquier tipo de accidente o eventual intoxicación o enfermedad que pudiera afectar al personal de la empresa deberá ser cubierto con el seguro referido anteriormente.

La empresa deberá ajustarse a todas las medidas de seguridad que establece la ley los Decretos, y las demás disposiciones específicas en materia de seguridad para cada área en particular.

La empresa designará un responsable de lo referente a SEGURIDAD INDUSTRIAL. Cuando se trate de empresas del ramo de la construcción, dicha persona deberá estar identificada con chaleco reglamentario.
El Organismo designará en todos los casos al funcionario que será el nexo con la empresa, el que será responsable del cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes para el desarrollo de las actividades de la misma.

Previamente al inicio de los trabajos el responsable de Seguridad Industrial de la empresa deberá dirigirse al área de Seguridad Industrial para recibir una instrucción general.
En forma previa a la ejecución de todos los trabajos se deberá obtener la habilitación correspondiente del área de Seguridad Industrial.

En caso de ser necesaria la realización de trabajos no contemplados en la presente norma, el nexo con la empresa contratada solicitará al área de Seguridad Industrial los lineamientos a seguir.

Además del cumplimiento de las disposiciones específicas en materia de seguridad industrial relativas a la actividad a desarrollar en el Organismo, la empresa podrá proponer medidas complementarias al funcionario designado como nexo, las cuales una vez aprobadas por el área de Seguridad Industrial podrán ponerse en funcionamiento.

Cuando por distintos motivos no pueda cumplirse con alguna de las disposiciones, la empresa lo planteará al funcionario designado como nexo, el cual someterá dicho planteo a la decisión del área de Seguridad Industrial.

La empresa será responsable del personal dependiente, y asumirá la responsabilidad por los hechos de sus dependientes.

El o los titulares de la empresa no podrán ser funcionarios del Organismo ni podrá aquélla utilizar personal que revista en sus cuadros funcionales.

Con cuarenta y ocho horas de antelación a la fecha de iniciación de los trabajos, la empresa deberá presentar ante el área responsable de controlar el cumplimiento del contrato, la nómina del personal afectado a la obra detallando para cada persona su nombre, número de documento de Identidad, horario en que normalmente trabajará y función (en particular la identificación de un capataz y un suplente). Si trabaja con empresas sub-contratistas deberá detallar su nombre, período en que trabajará y el personal con los mismos datos.
La empresa procurará evitar la rotación excesiva del personal. Las modificaciones a la nómina original de personal deberán comunicarse por parte de la empresa con los mismos requisitos.

La empresa deberá contar con sistema propio de emergencia, para dar atención médica a todo tipo de accidente.

La empresa será responsable de que su personal use en forma permanente dentro del Organismo la tarjeta de identificación.

Durante las horas de trabajo el personal de la empresa deberá contar con todos los elementos de seguridad industrial que requiera el trabajo a realizar, siendo obligatorio su uso. La empresa proveerá a su personal de los implementos de protección personal que fuesen necesarios para la realización de cada tarea, de acuerdo con lo previsto en la " Norma para uso de equipo de protección personal " (Zonas o tareas donde debe usarse el equipo de protección personal).
Asimismo será responsable por su calidad y efectividad así como por el uso y conservación correcta de los mismos por parte del personal.

La empresa es responsable en cuanto a que las herramientas y equipos a ser utilizados cumplan con las condiciones mínimas de seguridad exigidas por las normas y leyes, pudiendo ser inspeccionadas por el área de Seguridad Industrial cuando se considere necesario.

Todos los equipos y herramientas que la empresa necesite ingresar al Organismo deberán estar perfectamente identificados y deberán llevar los distintivos de dicha empresa. En el caso de los vehículos y equipo pesado, deberán llevar carteles identifica torios de la empresa y número de contrato que identifica el trabajo que está realizando.
Con cuarenta y ocho horas de antelación a la fecha de iniciación de los trabajos, la empresa deberá presentar ante el área responsable de controlar el cumplimiento del contrato un listado detallando la cantidad y las características de las herramientas, materiales y equipos que ingresará.

Los vehículos de carga y las máquinas que utilice la empresa serán sometidos en forma previa a una inspección de seguridad, cualquiera sea el término de permanencia en el Organismo, por intermedio del área de Seguridad Industrial.

Se podrá requerir a la empresa la instalación de baños químicos cuando lo estime conveniente, teniendo en cuenta las características del trabajo a realizar, la cantidad de personal empleado por la empresa así como la dependencia donde se vayan a desarrollar las tareas.
El Organismo se reserva el derecho de efectuar indicaciones y aún de suspender el trabajo en forma temporaria o definitiva, cuando no se cumplan las disposiciones previstas o aludidas en esta norma o porque lo considere necesario para sus intereses, no alterándose por ello la situación de total responsabilidad que al respecto tenga la empresa contratada y sin que ello genere el derecho a indemnización alguna a favor de la misma.

La empresa es responsable por el conocimiento y cumplimiento por parte de todo su personal o sub-contratistas de la presente norma y de otras disposiciones que puedan regir su actividad.

DISPOSICIONES PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA

Disposiciones generales
El personal de las empresas deberá cumplir con todas las disposiciones y normas disciplinarias a que está afectado el personal del Organismo del área en la cual se desarrollarán los trabajos. Tanto al ingreso como a la salida podrán ser inspeccionados por personal de vigilancia, al igual que se hace con los funcionarios del Organismo.

En las plantas donde esté prohibido el ingreso portando cigarrillos, fósforos o encendedores, dichos elementos deberán dejarse en los puestos indicados a tal efecto. La trasgresión de esta disposición obligará a la empresa contratada a no ofrecer sus servicios a través del personal involucrado por 180 días. La reiteración de la falta ameritará la inmediata expulsión de la persona, que quedará inhabilitada para el futuro ingreso a la planta, quedando el Organismo exonerado de toda reclamación.
El área de Vigilancia llevará un registro a tales efectos.

Las empresas o sub-contratistas deben presentar Certificado de Habilitación Policial y Carné de Salud vigentes de todo el personal dependiente, antes de su ingreso al Organismo para el inicio de los trabajos.
No se permite introducir bebidas alcohólicas de cualquier tipo en la zona de trabajo. No se permitirá el ingreso al Orgnismo ni desarrollar sus tareas a una persona en estado de ebriedad.

No se permite entrar o retirar herramientas, materiales y equipos o cualquier otro elemento sin autorización expresa al efecto, de acuerdo con lo que establecen los "Procedimientos para el control de cumplimiento de medidas de seguridad industrial por parte de empresas.”

Está prohibido el porte de armas de fuego o blancas, excepto para los agentes de vigilancia en lo que se refiere a armas cortas de fuego.

No se permite correr dentro de las oficinas, pasillos, talleres, etc., o al entrar o salir del trabajo.
Solamente podrá hacerse cuando razones de servicio o de riesgo así lo impongan. El tránsito deberá hacerse por las veredas donde las haya, conservando la derecha. Cuando deba transitarse por las calles se hará por la izquierda para dar el frente a los vehículos.

Está prohibido el uso de cámaras fotográficas y/o filmadoras dentro del Organismo, salvo con autorización especial de la autoridad máxima de la dependencia.

Está prohibida la tenencia permanente o temporaria de animales domésticos en el lugar de trabajo.

Se prohíbe ascender o descender de los vehículos en marcha.

No se permite ingresar con receptores de radio, cassetteras o similares, aparatos portátiles celulares, radio aviso o busca persona.

Ninguna persona dependiente de una empresa, puede permanecer o visitar sectores donde no esté debidamente autorizada su presencia por razones de trabajo.

El personal dependiente de la empresa no podrá ingresar o realizar tareas con el torso desnudo, pantalón corto o bermudas

Se prohíbe terminantemente fumar, hacer fuego o emplear elementos que produzcan fuentes de ignición en los lugares expresamente prohibidos.

No se podrá ingresar con bolsos o paquetes; los mismos deberán quedar depositados en los puestos habilitados a tales efectos.

La hora de entrada no podrá ser antes de la media hora de comienzo de la jornada y la de salida no podrá ser después de la media hora de finalizada la jornada, salvo autorización expresa. La jornada no podrá superar las 14 horas diarias de trabajo, ya sea para la misma o para diferentes empresas.
El personal dependiente de las empresas cuyo servicio sea cotizado en horas/hombre deberá registrar su ingreso y egreso marcando tarjeta en el reloj.
Cuando se adjudique roperos al personal se deberán traer candados. El Organismo no se hará responsable de sustracciones.
No se permite utilizar alcoholes ni subproductos del petróleo para lavarse y/o lavar ropa.
No se permite la utilización de agua de la red contra incendio para otros fines.

El personal ingresará a planta exclusivamente para realizar los trabajos, quedando prohibida cualquier otra actividad que no sea para la cual fue contratado.

Está prohibida la contratación de personal en la puerta de ingreso o predios del Organismo.
Está prohibido el pago de haberes al personal en predios del Organismo.

Disposiciones de seguridad
Es imprescindible que el personal de las empresas utilice en todos los casos el equipo de trabajo que la propia empresa ha declarado, debiendo conservar todos aquellos distintivos que permitan una fácil identificación de su personal. Dichos equipos serán suministrados por la empresa y las reposiciones estarán a cargo de la misma.

Es obligatorio que el personal use en forma permanente durante las horas de labor los implementos de protección personal, de acuerdo con lo que se establece en la "Norma para el uso de equipo de protección personal" (Zonas o tareas donde debe usarse el equipo de protección personal).
Es obligatorio identificar claramente en los CASCOS del personal el nombre de la empresa a la que pertenecen, debiendo utilizar para los mismos el color azul bolita

Cuando se utilicen equipos de soldadura eléctrica, oxiacetilénica, de corte o percusión, herramientas portátiles y/o eléctricas, se deberá obtener autorización del área de Seguridad Industrial.

Los equipos accionados con motor a combustión interna no podrán ponerse en funcionamiento en zonas consideradas riesgosas sin la previa inspección del área de Seguridad Industrial. A fin de evitar la salida de gases calientes y chispas del escape del motor, éste deberá estar provisto con arrestallamas y batería cubierta.

Antes de efectuar cualquier trabajo en tanques, parque de tanques, recipientes, equipos, cañerías, etc. que contengan o hayan contenido líquidos o gases inflamables, la empresa deberá requerir la autorización respectiva del área de Seguridad Industrial por intermedio del nexo designado, ajustándose luego a lo que se establezca.

Cuando existan derrames de productos inflamables que coincidan con el lugar de trabajo deberá detenerse inmediatamente todo tipo de tareas y avisarse de inmediato al nexo designado y por su intermedio al área de Seguridad Industrial, estando prohibido en dichas circunstancias hacer reparaciones, golpear o emplear máquinas sin previa autorización del área antes mencionada.

Toda máquina que utilice la empresa deberá poseer todos los aditamentos de seguridad que corresponda a fin de evitar accidentes y/o lesiones a sus operadores y terceros, de acuerdo con las normas vigentes al respecto.

Para los trabajos de soldadura oxiacetilénica, el equipo se instalará en el lugar de trabajo en forma tal que se presente ordenado y no interfiera con la libre circulación o las instalaciones.

Las uniones a los tubos, al soplete y empalmes, serán del tipo estanco con abrazaderas.

Las mangueras de conexión deberán ser del tipo apropiado para estas tareas y no presentar empalmes salvo que la distancia a salvar sea mayor que la longitud de los tramos comerciales.

El equipo generador de acetileno deberá estar unido de sus correspondientes válvulas de seguridad.
Los manómetros y válvulas reductoras de presión deberán estar en perfectas condiciones de funcionamiento.
El cabezal del tubo de oxígeno deberá contar con el capuchón de protección y encontrarse exento de materias grasas.
No deben colocarse piezas de cobre (armaduras, caños, etc.) en las instalaciones de acetileno, puesto que el cobre forma con el gas acetileno una combinación explosiva.

Al ejecutar trabajos de pintura con soplete, de cualquier tipo, se deberá previamente solicitar autorización al área de Seguridad Industrial.

La empresa deberá obtener permiso especial del área de Seguridad Industrial antes de efectuar alguna abertura temporal de cualquier terraplén de contención en recintos de tanques. Estos terraplenes no deberán dejarse abiertos durante la noche, debiendo cerrarse antes de la finalización de la jornada de trabajo.
Cuando se utilicen elementos de carácter peligroso, irritante o tóxicos, se tomarán todas las precauciones del caso. Además se protegerá al personal con elementos adecuados, con la supervisión y autorización del área de Seguridad Industrial.
El área de Seguridad Industrial correspondiente brindará instrucciones específicas para la realización de trabajos en las distintas áreas.

Cuando sea necesario proveer de alimentación eléctrica, ésta se hará a través de un tablero con llave diferencial (sensibilidad de 30 mA) provisto por la empresa. La conexión debe ser solicitada al nexo designado.

PREVENCIÓN DE INCENDIOS
El personal deberá estar instruido para combatir cualquier principio de incendio y estar familiarizado con los equipos con que se cuenta.

En caso de incendio en sectores que no correspondan al área de operación de la empresa, se deberán detener inmediatamente los equipos y trabajos, concurriendo dentro del orden correspondiente a los lugares de estacionamiento establecidos.

En caso de que el siniestro ocurra en el área en que opera la empresa, ésta deberá intervenir de inmediato con los elementos disponibles y dar aviso al personal de vigilancia.

Se debe mantener libre de obstáculos todas las puertas, pasillos, corredores y accesos a equipos d combate de incendio.

Los vehículos deberán respetar la velocidad máxima establecida para la circulación dentro de la dependencia. Asimismo deberán ser conducidos por personal habilitado con su correspondiente libreta de conductor.

Los vehículos de la empresa sólo podrán transitar por los lugares autorizados a tal efecto.

Cuando se deba realizar el transporte de cargas de envergadura se deberá dar parte al área de Seguridad Industrial a fin de que ésta analice las circunstancias de la tarea y señale las previsiones a tomar en cada caso.

El estacionamiento sólo podrá hacerse en los lugares autorizados, no pudiendo estacionarse vehículos en forma indebida que interrumpa el tránsito de los caminos y debiendo darse preferencia de paso a los vehículos de incendio y ambulancias.

No se podrá cortar el tránsito o el acceso a ninguna calle o lugar sin autorización previa del área de Seguridad Industrial. Una vez obtenida la misma se deberá señalizar convenientemente.

Cuando se estacione un vehículo se debe dejar los frenos de posición colocados y el motor apagado.

Queda totalmente prohibido el estacionamiento frente a los elementos de seguridad.

Las cargas que sobresalgan de la parte trasera de un vehículo deberán ser señalizadas con una bandera roja y estar aseguradas de tal manera que no tengan movimiento alguno. Si es de noche, la señalización se hará con luces rojas.

Debido a la presencia de líneas eléctricas y cañerías aéreas (transporte de combustibles, alcohol, agua, etc.) que atraviesan frecuentemente caminos interiores de las plantas, todo tipo de transporte deberá tener una altura de carga acorde a la limitación del espacio libre existente entre el nivel del terreno y las líneas eléctricas o cañerías.

No se admitirán más de tres personas en el asiento delantero de vehículos pick - up o camiones. Asimismo está prohibido transportar personal en máquinas pesadas como por ejemplo tractores, grúas, etc., así como en la caja de los rodados, a menos que se hallen dispuestos asientos y barandas de protección.

Cuando se carguen o descarguen materiales inflamables de un vehículo, el conductor y los ocupantes no deben permanecer en él.

SEÑALIZACIÓN
Se deberá alertar adecuadamente la presencia de obstáculos que pudieran originar accidentes:
Para las horas diurnas se utilizarán barreras o carteles indicadores que permitan alertar debidamente el peligro, siendo conveniente estudiar su ubicación para evitar el retroceso de los vehículos por falta adecuada de señalización. Ésta se hará de acuerdo con lo señalado en la Norma "Colores de Seguridad".
En horas nocturnas se utilizarán como complemento balizas de luz roja, en lo posible intermitente. Queda prohibido colocar balizas de las denominadas de "fuego abierto" dentro de zonas consideradas riesgosas.

EXCAVACIONES
Si fuera necesario ejecutar zanjas y en especial si son de profundidad apreciable, se tendrá preferente cuidado en considerar el tipo de terreno y efectuar los cortes laterales de acuerdo al talud que corresponda a la estructura del suelo.
Se deberán consultar planos de la zona para verificar la presencia de cables eléctricos, cañerías, etc., con objeto de evitar daños a los mismos y accidentes personales

Cualquier excavación de más de 0,90 m de profundidad deberá contar con barandas de protección en todo su perímetro. Cuando la profundidad supere a 1,2 m deberá usarse escalera para el ascenso y descenso de personal, así como estudiar cuidadosamente el posible deslizamiento del terreno y si fuera necesario, efectuar el apuntalamiento correcto.
El apuntalamiento será obligatorio independientemente de su profundidad cuando la excavación se realice próxima a un equipo.

El material extraído deberá colocarse a una distancia no menor a dos veces la profundidad del corte del borde de la excavación, colocándose barreras para delimitar el área.

En todo momento se deberá liberar el espacio necesario para la circulación del personal en casos de emergencia.

TENENCIA DE HERRAMIENTAS, MATERIALES Y EQUIPOS
Las empresas a las que se les asignen pañoles (obradores) en el Organismo y/o instalen baños químicos, deberán identificar claramente los mismos con un cartel con el nombre de la empresa y el número de contrato del trabajo que está realizando.
La ubicación de los obradores, vestuarios y/o baños químicos se acordará previamente entre la empresa, el área de Seguridad Industrial y el nexo designado.
Los pañoles deberán estar dotados de la seguridad imprescindible en puertas y ventanas (trancas, candados, etc.) para evitar posibles hurtos y el ingreso de personas no autorizadas.

Dentro del pañol estarán: todas las herramientas portátiles de fácil manipulación y los materiales debidamente ordenados y agrupados, sobre todo aquéllos de fácil sustracción (pinturas, rollos de cable, etc.).
La maquinaria que por su tamaño no pueda guardarse, quedará en las proximidades del área asignada, con la debida seguridad.

La empresa obligatoriamente deberá llevar un registro de las herramientas, los materiales y los equipos entrados y salidos del Organismo.

En el caso de constatar faltantes o la violación de las trancas se deberá comunicar el hecho inmediatamente al funcionario designado como nexo a efectos de la notificación al área de Vigilancia, no permitiendo el ingreso de personas ni removiendo elemento alguno hasta la comprobación de lo sucedido, facilitando de esta forma la investigación.

ANDAMIOS Y ESCALERAS
Toda empresa que deba construir andamios en el Organismo tendrá que cumplir con lo establecido, previo a la realización del trabajo.

Cuando se realice un trabajo en altura, se deberá construir el andamiaje cumpliendo con los requisitos exigibles respecto a los materiales, estabilidad, resistencia y seguridad, satisfaciendo además las exigencias particulares a cada clase de ellos y debiendo requerir en forma previa el visto bueno del área de Seguridad Industrial.
Cuando se construya un andamiaje se deberá tomar en cuenta las necesidades de carga, el lugar y la protección para operarios o equipos debajo del mismo.

Los andamios deberán estar siempre despejados de obstáculos y exentos de grasas, aceites o de cualquier otra substancia que pueda originar caídas por resbalamiento.

Sólo podrán subir a los andamios los operarios, los técnicos vinculados a la obra y los inspectores.

Toda escalera de mano usada para acceder a niveles altos, deberá sobrepasar en 1 m como mínimo del lugar más alto a que deban subir las personas que la utilicen, o prolongarse por un montante de la misma altura que forme pasamanos a la llegada.

La escalera de mano deberá asentarse sobre un plano regular y firme, tratando en lo posible de inmovilizarla.

ENTREGA DEL LUGAR DE TRABAJO (CONDICIONES DE SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA)
Al entregar el lugar de trabajo y/o al final de la jornada el capataz junto con el nexo designado deberán verificar que se eliminen las condiciones riesgosas:
En caso de utilizar conexiones eléctricas, éstas deben quedar desenergizadas.
No podrán dejarse zanjas sin los tablones respectivos que cubran las mismas. En caso de que éstas sean realizadas en calles de circulación vial, se deberán cubrir con chapas que resistan la libre circulación de vehículos.
Los pozos deberán quedar correctamente señalizados.

Los residuos serán depositados en las zonas delimitadas para tales fines de acuerdo con las características de los mismos.

Las calles internas deberán mantenerse limpias de todo material proveniente de la obra. Las calles externas circunscriptas al área de la obra, deberán cumplir con las disposiciones municipales al respecto.

Al finalizar la obra y antes de retirarse del lugar de trabajo la empresa contratada deberá ordenar y limpiar el lugar que ocupaba.


RESPONSABILIDAD

Todo perjuicio al Organismo por causa de malas prácticas de la empresa habilitará al no pago de facturas, retención de garantías y exigencia de compensación total de daños humanos y materiales.

La empresa contratada deberá denunciar todo tipo de accidente o incidente ocurrido durante la ejecución de los trabajos. La omisión de esta exigencia constituirá una falta grave, que podrá dar mérito a aplicación de multas de acuerdo con el pliego y afectación de facturas (descuento, retención, etc.) pudiendo inclusive llegarse a la rescisión unilateral del contrato por parte del Organismo.

ACCIDENTES DE TRABAJO
En caso que el personal de la empresa o sub-contratista sufra un accidente durante la ejecución de los trabajos será obligatorio remitir al área de Seguridad Industrial correspondiente, en el menor plazo posible, la siguiente información:
Nombre y número de Cédula de Identidad del accidentado
Descripción del accidente
Días perdidos por el trabajador.

El siguiente video nos da a conocer con mayor amplitud el tema de Accidentes laborales

Para algunos sectores empresariales éste tema pudiera considerarse poco importante, sin embargo no debe ser así, ya que si pensamos en los costos que implican daños en equipos por mal manejo ó por falta de mantenimiento que deben asumir las empresas, entonces vemos la importancia de la práctica de la seguridad industrial.
También es importante la correcta aplicación de la seguridad industrial para evitar accidentes entre los empleados, puesto que esto afectará a la empresa en muchos aspectos, como perder al trabajador y con él su experiencia y la pérdida de tiempo para el cumplimiento de los pedidos.
Viendo el tema anterior podemos decir que la eficiencia y la competitividad no solo tienen que ver con costos y ganancias sino con un cuidadoso manejo del desperdicio de tiempo y trabajo como fruto de accidentes y mantenimiento.

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Introducción
El ser humano siempre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes. Es por eso que podría decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante, ¿Estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?, que surgió después de haber obtenido una respuesta a esta pregunta que se planteó originalmente. ¿Cómo hacer las cosas? Es por eso que este trabajo se basa en conocer que es reingeniería y que proceso conlleva en la industria.
Conceptos
Ingeniería: Es la aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial.
Reingeniería: El reajuste radical de los procesos de una organización, especialmente sus procesos de negocios.
Más bien que organizando una firma en especialidades funcionales, como la producción, la contabilidad, la comercialización, entre otros y mirando las tareas que cada función realiza, entonces se debe, según la teoría del reingeniería, mirar procesos completos de la adquisición de los materiales, a la producción, a la comercialización y a la distribución. Es el rediseño de un proceso.
Historia
El concepto de reingeniería ha estado presente durante casi dos décadas y fue puesto en ejecución de manera progresiva en las organizaciones. Las organizaciones productivas han estado a la vanguardia sin conocerlo. Estas han puesto en marcha la reingeniería mediante la implementación de los sistemas de ingeniería concurrente, de producción de apoyo, de fabricación celular, de tecnología de grupo y de producción eficiente. El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa.

Entonces para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. Ósea se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación, exige mucha destreza.
Antes de realizar un análisis del tema les presentamos un video que nos dará una introducción a lo que es Reingeniería.

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para el clientes. Esto es posible de 3 formas distintas, las “3C” son:
  • Clientes
  • Competencia
  • Cambio
Principios de Reingeniería
La reingeniería logra una mejora importante en los procesos de manera que los requerimientos contemporáneos de los clientes sobre calida, rapidez, innovación, fabricación por encargo y servicio se cumplan. La reingeniería costa de unos reglas para realizar el trabajo, que se refiere a quien hace el trabajo, donde y cuando se hace, y también a la recopilación e integración de la información
  • Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas
  • Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten
  • Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información.
  • Traten los recursos geográficamente dispersos como si tuvieran centralizados
  • Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
  • Colocar el punto de decisión en lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear un control para el proceso.
  • Capturar la información una vez en la fuente

Características de Reingeniería de Procesos

  • Unificación de tareas
  • Participación de los trabajadores en la toma de decisiones
  • Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos
  • Realización de diferentes versiones de un mismo producto (clientización)
  • Reducción de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)
  • El responsable de proceso es el único punto de contacto
  • Operaciones híbridas centralizadas/des centralizadas
Pasos
La reingeniería de proceso requiere de innovación, pero sigue siendo un enfoque disciplinario para el esfuerzo, claramente. Es que existen seis pasos para la reingeniería de los procesos.

–Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas
–Paso 2. Identificar el proceso para reingeniería
–Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniería
–Paso 4. Comprender el proceso actual
–Paso 5. Crear un nuevo diseño del proceso
–Paso 6. Poner ejecución el proceso de reingeniería

Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

•Líder
•Dueño o responsable del proceso
•Equipo de reingeniería
•Comité directivo
•"Zar" de reingeniería
¿En que factores se basa la reingeniería y porqué?
La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:
–La satisfacción absoluta del cliente, y
–procesos internos eficaces y eficientes.
¿Qué factores influyen o deben considerarse a la hora de rediseñar los procesos?
Deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos clave:
–Requerimientos de los clientes
–La tendencia de la demanda
–Restricciones
–Metas de eficiencia
Metodología de la Reingeniería de Procesos
Que metodología se usa en el proceso de reingeniería. Pues, un programa de reingeniería normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 3 etapas:

– La primera es el descubrimiento
–La segunda, son las alternativas
–La tercera es el rediseño del proceso dentro del contexto de una nueva misión y de tecnología de la información con que cuenta la organización
Instrumento y Técnicas
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical de procesos. Sus técnicas incluyen:
–Visualización de procesos
–Investigación operativa
– Tecnología de la Información
–Gestión del cambio
–Benchmarking
–Ingeniería Industrial
– Enfoque al cliente
Errores mas comunes procesos de reingeniería
•Todo proceso tiene errores. He aquí los errores más comunes en los procesos de reingeniería.
–El primero es tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo,
–No concentrarse en los procesos de la empresa,
–Ignorar todo excepto el rediseño del proceso,
–No considerar los valores y creencias de la gente.
• La reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.
A continuación mostramos un video que nos explica más acerca de los errores cometidos en la reingeniería de negocios:


De todo lo anterior podemos decir que la reingeniería es la herramienta fundamental del cambio. Dirige el proceso de las industrias o de una organización. Ayuda a ajustar a las industrias a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las industrias que obtienen mayor beneficio con la reingeniría son aquellas que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar. También depende de cómo se aplique este proceso.
Con un nuevo enfoque estratégico, la reingeniería de procesos busca asegurar la sustentabilidad de la compañía a largo plazo, que se traduce en mejoras de eficiencia en las operaciones, optimización de la estructura de los procesos y la calidad del servicio. La clave es entender la forma en que las personas se adaptan el cambio y realizar las acciones precisas para impulsarlo.

jueves, 20 de noviembre de 2008

GESTION DE LA EFICACIA PERSONAL, DE GRUPO Y DE LA ORGANIZACIÓN


La gestión marca la diferencia: W. Edwards Deming decía en el prólogo de su libro out of the crisis que: “la causa fundamental de la mala salud de la industria estadounidense y del consiguiente paro es el fracaso de la alta dirección como gestora ..., las causas a las que se les suele atribuir el fracaso de una empresa son el costo de su puesta en marcha, los excesivos costos, la depredación del excedente de existencias, la competencia, cualquier cosa menos la única causa real, que es lisa y llanamente la mala gestión”.


Tres perspectivas sobre la eficacia:


Causas de la eficacia:


La dirección de una empresa es la responsable de que las personas, los grupos de personas y la propia organización sean eficaces.

La eficacia personal se centra en el rendimiento de los empleados o miembros concretos de una organización en las tareas que tienen a su cargo.

la eficacia personal se refiere a la convicción del individuo que es capaz de realizar una tarea. Cuanto mayor es la eficacia personal, más confianza se siente en culminar esa tarea. Por tanto, en una situación difícil vemos que las personas con poca eficacia personal tienen más probabilidades de aminorar el esfuerzo o de rendirse, mientras que quienes más eficacia personal se empeñan más por dominar esa dificultad

Por lo general, los empleados trabajan en grupos, lo que hace necesario contar con otra perspectiva con respecto a la eficacia, la de la eficacia del grupo. Esta es sencillamente la suma de los aportes que realizan al mismo todos sus componentes. Por ejemplo, un grupo de científicos que trabajan aisladamente en proyectos que no guardan relación alguna entre sí sería eficaz siempre que lo fueran todos y cada uno de ellos.

Eficacia de la organización: las organizaciones están formadas por personas y grupos, de modo que su eficacia viene dada por la de las personas y grupos que la forman.

La eficacia de sus organizaciones es fundamental para cualquier sociedad.

El concepto de gestión se basa en la premisa de que se precisa una gestión siempre que dos o más personas realizan un trabajo especializado. Dicho trabajo deberá ser coordinado y de allí la necesidad del trabajo de gestión. Entonces este consiste en coordinar el trabajo de personas, grupos y organizaciones, realizando las cuatro funciones que lo integran: planificación, organización, dirección y control.

Aportes de la gestión a la eficacia


Planificación para un rendimiento eficaz: la función de planificación incluye la definición de los fines a alcanzar y la decisión de cuáles son los medios adecuados para alcanzarlos. La planificación supone especificar no sólo hacia donde se dirige la organización sino también cómo va a alcanzar su meta. En términos concretos, hay que analizar y evaluar distintas alternativas según los criterios que se desprendan de los objetivos establecidos en la misión organizacional.

Organización para un rendimiento eficaz: la función de organización incluye todas las actividades de gestión que convierten las actividades de planificación en una estructura de tareas y autoridad.

Las relaciones entre planificación y organización son muy claras. La función de planificación cristaliza en una decisión sobre los fines y los medios de la organización, es decir, en una definición de los “que” y los “cómo”. La función de organización cristaliza en determinar “quién”. (Quién hará qué y con quién para alcanzar los resultados finales deseados).

Dirección para un rendimiento eficaz: la función de dirección supone para el gestor una serie de estrechos contactos diarios con personas y grupos. Por consiguiente, la función de dirección es especialmente personal e interpersonal.

Control para un rendimiento eficaz: la función de control incluye todas las actividades que realizan los gestores para asegurarse de que los resultados reales concuerdan con los planificados. Los gestores controlan para determinar si se alcanzan los resultados previstos, y en caso de que así no sea, establecer el por qué no se logran.

TRES FORMAS DE PENSAR SOBRE LA EFICACIA:

Método de los objetivos para evaluar la eficacia: Teoría de la eficacia que destaca el papel decisivo que corresponde al hecho de alcanzar los objetivos como criterio para evaluar la eficacia.

El método de objetivos para definir y evaluar la eficacia es el método de evaluación mas antiguo y mas utilizado. Según este método, la razón única para la existencia de una organización es alcanzar sus objetivos.

Método de la teoría de los sistemas para lograr la eficacia: Método de análisis del comportamiento de una organización que destaca la necesidad de mantener los elementos básicos del ciclo inputs-proceso-outputs y de adaptarse al entorno superior en que actúa la organización.

Método de los múltiples centros de poder: Teoría que destaca la realativa importancia de los intereses de las distintas personas y grupos que actúan en una organzición



miércoles, 19 de noviembre de 2008

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

El objetivo es analizar las características de las organizaciones y a las empresas en particular, dentro de una sociedad post-industrial y visualizar un marco ideológico de referencia.

Conceptos fundamentales:
  • Coordinación de esfuerzos
  • Objetivos comunes
  • División del trabajo
  • Autoridad jerarquizada

Definición operativa
Una organización es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir un objetivo común y explicito, mediante la división de funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y responsabilidad.

La organización y sus sistemas componentes

Sistema formal: Es el modelo de interacciones reguladas y planificadas que relaciona los diferentes roles. Este sistema es el que da el carácter de ésta a la organización.

Toda organización cuenta con sus pautas, muchas de ellas escritas. Expresamente se formula que tales son sus objetivos, sus políticas, su estructura, sus directivos, sus líneas de autoridad y dependencia, etc. Son todas definiciones que configuran lo que denominamos organización formal. En esta la autoridad se delega de un nivel a otro. Se considera que la autoridad reside en la cabeza de la misma, llámese directorio, presidencia, gerencia, gerencia general o como sea. El proceso de delegación se lleva a cabo por razones prácticas, a efectos de que en cada nivel se adopten ciertas decisiones inherentes al mismo y se ejecuten determinadas tareas. El flujo de órdenes es descendente y el de información ascendente. El tipo de organización es deliberadamente impersonal. La estructura está antes que los hombres. Las relaciones son ideales y los individuos cumplen sus funciones en pos de los objetivos de la organización sin demostrar agrado o desagrado o expresar acuerdo o desacuerdo. La organización responde a “... un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Es un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las cosas.

Sistema informal: son modelos de interacciones entre partes que son una mezcla de individuos y de roles y que tienden a desarrollarse como mecanismos que surgen por problemas de ajustes entre los sistemas formal y social.

Toda organización está formada por una cantidad de grupos pequeños. Cada grupo se halla integrado, a su vez, por dos o mas personas entre las que se experimenta una interacción, por un tiempo mas o menos prolongado, un cierto interés común que hace que los integrantes compongan una entidad, reconocida por ellos y/o por terceros. Estos grupos constituyen lo que se ha dado en llamar la organización informal.
Sistema social: Es el modelo de interacciones débilmente reguladas

UN ENFOQUE MODERNO: El enfoque sistemas

Las organizaciones como sistemas abiertos

Un sistema puede definirse como: Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo operando con datos energía materia unidos ala ambiente que rodea el sistema para suministrar información energía materia.

Hacia una redefinición de la organización
  • Se concibe a la organización como un sitema abierto
  • Se consibe a la organización como un sistema de múltiples propósitos
  • Consisten en muchos subsistemas que se hallan en interacción dinámica
  • Los cambios en un subsistema afectan la conducta de otros
  • Existen en un medio ambiente dinámico que consta de otros sistemas
  • Los lazos entre la organización y su medio ambiente hace difícil especificar fronteras de la organización

EL SISTEMA Y SUS CUATRO ELEMENTOS ESENCIALES

  • Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
  • Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
  • Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
  • Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
  • Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.

Clasificación sistemas

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.


Sistemas abiertos: Tiene pocas entradas y salidas con respecto al medio ambiente extrerno. Se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.

Las empresas como sistemas abiertos

Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e información y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y resultados. El Proceso de Dirección sigue siendo válido, pero para facilitar su aplicación, se le da el enfoque Sistémico que considera especialmente al contexto.

En consecuencia una forma esencialmente conceptual de aplicación práctica es considerar a la Empresa como: Sistema Abierto. La Empresa puede ser considerada como un "Sistema Abierto" que para ser exitosa debe estar en equilibrio dinámico con el medio externo, generando riqueza y posibilitando el crecimiento. La Empresa debe satisfacer dinámicamente los intereses de Clientes, Accionistas, Empleados y Sociedad en su conjunto.

ANÁLISIS

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS SOCIALES
Considerar la organización como un sistema social abierto, permite una conceptuación integral de la misma, donde se pueden incluir la mayoría de las doctrinas y modelos organizativos existentes. Desde ésta óptica, la organización es un sistema de variables: subsistemas y partes interdependientes. Éstos, al igual que la organización global, reciben una forma de energía externa sobre la que actúan de forma planificada y producen unos resultados que vierten al entorno.

En refencia al sistema social abierto
Como ya se dijo la mayoría de los sistemas humanos son abiertos e interactúan con el entorno. Una organización es en sí misma un subsistema en interacción con otros subsistemas del entorno, a los cuales influye y de los que recibe influencias.

Equilibrio y sistema social
En todo sistema hay dos fuerzas opuestas. Una de ellas tiende al mantenimiento del statu quo; la otra, hacia el cambio. La relación entre ambas fuerzas es el equilibrio, que no significa estatismo o inmovilidad, dado que el punto de equilibrio puede cambiar de posición.
El propio dinamismo de las organizaciones hace imposible el equilibrio fijo. Aunque los diversos subsistemas buscan el equilibrio estable de la organización, no es menos cierto que muchos de ellos lo perturban continuamente, por este motivo los sistemas se encuentran permanentemente en un estado de equilibrio inestable.

Complejidad, diversidad e interdependencia de los sistemas
Como se ha visto, un sistema está compuesto por individuos y grupos o departamentos, cada uno de los cuales constituye un subsistema dentro del sistema total. El proceso de adaptación al entorno impulsa la creación de los subsistemas: departamentos o funciones más adecuados para afrontar aspectos específicos del entono. Este procesó conduce a una progresiva diferenciación entre las partes del sistema, a la especialización y a una mayor complejidad de la organización.
La existencia de subsistemas es un de las causas de la complejidad de las organizaciones sociales. Sin embargo, en la teoría de la dirección, mas importante que la complejidad de la organización es la interdependencia de los subsistemas. La situación de equilibrio inestable de los sistemas hace que un cambio en uno de los subsistemas lo altere dinámicamente y que se tenga que establecer un nuevo equilibrio.

Otra perspectiva: Las organizaciones son sistemas complejos y dinámicos
La insuficiencia de la teoría del sistema abierto, aplicada a la organización, ha motivado que diversos hayan conceptuado las organizaciones como sistemas sociales de gran complejidad. En esta línea de pensamiento, se han formulado modelos que conciben la organización como un sistema dinámico en desarrollo; como un sistema complejo, cuyo problema es la obtención y utilización de la información; y como un sistema de poder.

Las organizaciones como actores:
Esto quiere decir que los individuos se convierten en protagonistas indispensables de la organización. Es decir que la existencia real de las organziacionesse puede analizar desde la perspectiva de que tienen capacidad de actuar y manifestar un comportamiento global más allá del que desarrollan sus miembros y un ciclo de vida similar al de los organismos vivos. Es decir que aunque la permanencia social de una organización puede ser breve, la mayoría de las ocasiones perduran en el tiempo, sobreviviendo varias generaciones.

Las organizaciones como sistemas procesadores de información:
Se destaca el papel de los directivos, los cuales, como formadores de una realidad al interpretar la información y tomar decisiones, afectan a los demás niveles de la organización.

Las organizaciones como sistemas de poder:
Se refiere a que los individuos y grupos evolucionan hacia la formación de grupos de interés o coaliciones con objetivos comunes.

A continuación un video que nos explica más acerca del tema (elaboración del equipo)

viernes, 14 de noviembre de 2008

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN


Este proceso puede ser implícito o explicito puede ser único o evolutivo y puede llevarlo a cabo un gestor o un equipo de gestores.

1)Los administradores dividen toda la actividad que se debe llevar a cabo en trabajos menores (división del trabajo-especialización). Como consecuencia de esta decisión, se definen los puestos de trabajo en función de las actividades y responsabilidades especiales.
2)Los gerentes deciden la forma de agrupar los puestos de trabajo (departamentalización). Se puede concretar en grupos relativamente homogéneos o heterogéneos.
3)Los gerentes deciden las dimensiones adecuadas del grupo que responde ante cada superior (intervalo de control). Esta decisión supone decidir si el número de personas controladas será relativamente numeroso o reducido.
4)Los gerentes proceden a distribuir autoridad entre los puestos de trabajo (delegación de autoridad). Todos los puestos de trabajo cuentan una cierta autoridad para tomar decisiones dentro de límites preestablecidos, pero no todos los puestos de trabajo incluyen el derecho a exigir la obediencia.

Las cuatro decisiones claves del diseño:

División de la mano de obra:


Proceso de distribución de los trabajadores a puestos de trabajo relativamente especializados con objeto de alcanzar las ventajas que supone la especialización.

a) Según sus especialidades: Se supone dividir a los trabajadores en distintas especialidades personales. Por consiguiente, esta postura nos llevaría a pensar en contable, ingenieros, científicos y en todas las especialidades que existen en las organizaciones actuales.
b) Por actividades imprescindibles como consecuencia natural del trabajo: La mano de obra puede dividirse en distintas actividades imprescindibles como consecuencia natural del trabajo que realiza una organización. Ésta especial manifestación de la distribución de los trabajadores se denomina especialización horizontal.
c) El plano vertical o jerárquico de la organización: La mano de obra se puede dividir siguiendo el plano vertical de la organización. Toda organización tiene una jerarquía de autoridad que va desde el dirigente más bajo hasta el mas alto.

Departamentalización
Proceso por el cual se divide estructuralmente a una organización, combinando los puestos puestos de trabajo en departamentos según ciertas bases o características comunes.

Bases para establecer departamentos:
Las razones que llevan a agrupar puestos de trabajo está en la necesidad de coordinarlos.
Agrupar los puestos de trabajo en departamentos exige seleccionar una base común, sea ésta la función, el territorio, el producto o el cliente. Cada una de las bases citadas ofrece ventajas e inconvenientes, que habrá que evaluar en base a la eficacia total de la organización.

Con el objeto de clarificar la compleja trama de relaciones formales de una organización se prepara un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo y sus relaciones.

El organigrama es un diagrama de la estructura de la organización, que muestra las funciones, los departamentos o los puestos de la organización y sus relaciones. Los departamentos son la agrupación lógica de las actividades laborales.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en tres formas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera varias características como son:
No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.
No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.
Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.
La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeación.
· Ventajas
Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.
Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella recibida.
· Desventajas:
Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA
Este otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.
· Ventajas:
Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
Se mejoran las coordinación en una región.
Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
· Desventajas:
Se complica el control por parte de la dirección.
Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico.
· Ventajas:
Su concentración se basa en las necesidades del cliente.
Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.
Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.
· Desventajas:
Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.
Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan a segundo plano.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS
Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de operación que realice en la empresa, la departamentalización por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además de que es común en las empresas manufactureras.
· Ventajas:
Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.
Uso de tecnología especializada.
Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.
· Desventajas:
Se complica la coordinación de los departamentos.
No es propenso a cambios.
La responsabilidad recae sobre la autoridad.

· DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.
· Ventajas:
Se concentra la atención en las líneas de productos.
Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
· Desventajas:
Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.
Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.

. Departamentalización Matricial
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p. 350) la estructuramatricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
A Continuación presentamos un video que muestra las distintas estructuras organizacionales (elaboración propia)

jueves, 13 de noviembre de 2008

ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES

Concepto
Pautas que siguen los puestos de trabajo y los grupos de puestos de trabajo de una organización.
Causa importante del comportamiento personal y de grupo.

Influencia de la estructura de una organización
La estructura de la organización tiene gran importancia como factor que influye sobre el comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma. La gran influencia que tiene la estructura es aceptada de forma unánime, llevando algunos expertos a definirla de la siguiente forma: “Para nosotros, la estructura de la organización se define de forma muy amplia como los rasgos de la organización que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman”. La gran mayoría de personas han trabajado en organizaciones y han sentido como su comportamiento ha sido controlado. No acudían al trabajo y hacían lo que les parecía, sino aquello que la organización quería que hiciesen y por lo que se les pagaba. Renunciaban a la libertad de opción cuando se incorporaban a un puesto de trabajo y hacían todo aquello que formaba parte de las obligaciones del mismo. Los puestos de trabajo figuran entre los rasgos mas importantes de cualquier organización.

La estructura con respecto a la repetición de actividades:
Hay que presentar una segunda perspectiva de la estructura de una organización para poder comprender perfectamente este concepto. Dicha perspectiva se centra en las actividades que se deben llevar a cabo como consecuencia de que existe una determinada estructura. Según este punto de vista: “El concepto de estructura... implica una configuración de actividades que se caracteriza por ser perdurable y persistente; el rango dominante de la estructura de una organización es la regularidad”. Observe que esta definición nada dice respecto a las razones de dicha regularidad, se limita a indicar que existe. Esta definición destaca el hecho de que en las organizaciones es de esperar que se produzcan actividades meramente rutinarias. Por ejemplo, el personal vendrá a trabajar diariamente a las 8 de la mañana, irá a su lugar de trabajo y empezará a hacer lo mismo que hizo el día anterior. Hablaran con las mismas personas, recibirán información de las mismas personas y serán periódicamente evaluados (pero de forma previsible) para decidir sobre posibles ascensos y aumentos saláriales. Sin estas actividades previsibles, la organización no podría realizar su trabajo. Las definiciones que se entran en las actividades que se producen de forma regular destacan la importancia de lo que se califica como proceso de la organización. Los procesos de comunicación, toma de decisiones, evaluación del rendimiento, carrera profesional y socialización se producen con regularidad y siempre es posible, e incluso útil, analizar las pautas que se siguen en las comunicaciones, la toma de decisiones y los restantes procesos. Sin embargo, también es útil distinguir entre la actividad (o los procesos) y las causas de las misma. Por ejemplo, cuando se habla de estructura se habla de un marco relativamente estable de puestos de trabajo y de departamentos que influyen sobre el comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de la organización, dirigiéndolo hacia los objetivos marcados.

La estructura como un comportamiento que persigue un objetivo determinado:
Toda organización persigue un objetivo. De esta premisa se deduce que la estructura de una organización obedece a ciertas razones que deben servirle para alcanzar las metas fijadas. La idea de estructura organizacional tendrá siempre en cuenta la existencia de unos objetivos y se adopta la postura de que la dirección de la empresa debe definir su estructura en función de su posible aportación a la eficacia de la organización.
Al afirmar que la estructura de una organización hace que a esta le resulte mas fácil alcanzar los objetivos que se hubiera marcado, no solo se asume que sus gestores saben como hacer coincidir la estructura organizativa con los objetivos, sino que además desean hacerlo. Parece razonable admitir que en muchos casos la estructura de una organización no aporta nada positivo al rendimiento de la misma, ya que sus gestores no son capaces, por falta de preparación o de conocimientos, de diseñar una estructura que guié el comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma y los lleve a alcanzar un elevado nivel de producción, eficiencia, satisfacción, calidad, flexibilidad y desarrollo. También parece razonable admitir que las estructuras de una organización contribuyen en ciertos casos, a que sus gestores alcancen sus objetivos personales a costa de los de la propia organización. Por tanto, afirmar que las estructura de una organización suponen una aportación positiva con respecto a la eficacia de la misma exige asumir primero que quienes tengan el poder tienen los conocimientos y la motivación indispensables para diseñarlas. No hay duda de que la estructura de una organización esta estrechamente relacionada con la eficacia de la misma, aunque la naturaleza precisa de dicha relación es muy difícil de definir.

IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los historiadores económicos tienen todo tipo de razones para describir la década de 1980 como la “Era de la reorganización”. The Wall Street Jourbal Business Week, Forbe, Fortune y otras muchas publicaciones y periódicos han venido informando en sus paginas sobre la reorganización que han sufrido las grandes compañías estadounidenses para poder competir con mayor eficacia en sus mercados. Se han sucedido titulares ha invitaban a informar sobre la forma en que IBM y US Shoe procedían a descentralizarse, sobre la reducción de número de ejecutivos de la GM y el mayor número de personas que cada uno de ellos controlaría en el futuro, sobre el incremento del número de ejecutivos en la Procter & Gamble como consecuencia de haber superpuesto un nuevo nivel de dirección y sobre como Kodak había procedido a redefinir las bases para agrupar los puestos de trabajo. Es evidente que la forma en que se organicen los puestos de trabajo para conseguir un mejor control y coordinación de los mismos produce importantes efectos sobre la eficacia de una organización.

No hay duda de que IBM es la empresa estadounidense mas prestigiosa, la que marcó hitos en cuanto a desarrollo de aplicaciones de la tecnología informática. También se la conoce por estar muy comprometida en lo referente al bienestar de sus empleados. Cualquier cosa que hace IBM se difunde de inmediato. El primer plano que se incluye describe parte de la reorganización que ha llevado a cabo IBM desde mediados de la década de 1980 y que prosigue en la actual. Se puede ver que la estructura de una organización es algo relacionado con los puestos de trabajo y la delegación de autoridad. Todos estos términos se barajarán constantemente a lo largo de la historia de IBM. También se ve que el consejero delegado de IBM debió entender que la estructura de su organización producía importantes efectos sobre el comportamiento de las personas y grupos integrados en su empresa. de hecho debió considerar también que dichos efectos podían ser positivos o negativos; según fuese la configuración específica de los puestos de trabajo y la delegación de autoridad.