DISEÑO DE ORGANIZACIONES

· Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo.
· La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser requeridas en lo posible.
·La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de toda organización.
· La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
· La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.
· La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.
· La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
· Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad.

PRINCIPIOS

Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo.
La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser requeridas en lo posible.
La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de toda organización.
La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.
La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.
La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad.
TIPOS DE ESTRUCTURA
ESTRUCTURA SIMPLE:
La coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico. El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.

BUROCRACIA MECÁNICA:
Coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación horizontal).
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
Ejemplos: Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles. Mc Donald's
BUROCRACIA PROFESIONAL
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera línea. Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.
Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables, pero complejos. Ejemplo: Hospitales, universidades
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA:
Es una serie de entidades más bien independientes que se encuentran unidas por una administración suelta. La divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades semi-autónomas en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la divisionalizacion va acompañada de un alto grado de centralización.
Por lo que se opta por esta estructura: es que los Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía de operación en cada negocio.
ADHOCRACIA:
Organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff).
SE IDENTIFICAN 2 CLASES DE ADHOCRACIA:
ADHOCRACIA OPERATIVA: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecución real.
ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA: una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.
ORGANIGRAMAS
Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan”.

LOS ORGANIGRAMAS SON ÚTILES INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIÓN Y NOS REVELAN:
· La división de funciones.
· Los niveles jerárquicos.
· Las líneas de autoridad y responsabilidad.
· Los canales formales de la comunicación.
· La naturaleza línea o asesoramiento del departamento.
· Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
· Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma.
COMENTARIOS
Todas las organizaciones, sin importar su naturaleza sean públicas o privadas, pequeñas o grandes empresas, emprendedores, etc., están compuestas por personas que se agrupan en los diferentes niveles jerárquicos de la misma, y a través de las cuales estas entidades logran sus metas y objetivos. El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los “principios de organización” al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos “principios” ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos y por otra parte las personas son, de hecho, en la actualidad, el recurso intangible más valioso con que cuenta una organización.

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CERTIFICACIONES DE CALIDAD ISO

CERTIFICACIONES DE CALIDAD ISO
Las ISO, siglas de International Standards Organization (OrganizaciónInternacional para la Estandarización), es un organismo de alcance mundialencargado de coordinar y unificar las normas nacionales, agrupando a 130países. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacióny las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitarel intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en laesfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. Dichaorganización se fundó en 1926, 22 países se reunieron para fundar unafederación internacional de los comités nacionales de normalización, la ISA(International Standardizing Associations). Este organismo fue sustituidoen 1947 por la ISO, cuya sede está situada en Ginebra. Cada país miembroestá representado por uno de sus institutos de normalización, y secompromete a respetar reglas establecidas por la ISO relativas al conjuntode las normas nacionales. La ISO es un organismo consultivo de las NacionesUnidas. Todos los trabajos realizados por dicha organización resultanacuerdos internacionales los cuales son publicados como Estándares

LA ISO ESTIPULA QUE SUS ESTÁNDARES SON PRODUCIDOS DE ACUERDO A LOS
siguientes principios:
1. Consenso: son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos losinteresados, fabricantes, vendedores, usuarios, grupos deconsumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas yorganizaciones de investigación.
2. Aplicación Industrial Global: soluciones globales para satisfacer alas industrias y a los clientes mundiales.
3. Voluntario: la estandarización internacional es conducida por elmercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todoslos interesados del mercado.

EL CERTIFICADO ISO 9000
Es otorgado por organizaciones acreditadas llamadas certificadoras, que revisan el manual de calidad y los procedimientos de la compañía para asegurar que cumplen con los requisitos del estándar aplicable, y auditan los procesos para asegurar que se implementen los sistemas documentados de forma efectiva. Una vez que se otorga la certificación, el certificador lleva a cabo auditorías de supervisión una a dos veces por año para asegurar que el sistema continúa siendo implementado y cumple con los requisitos del estándar aplicable.
El así llamado estándar ISO 9000 está actualmente comprendido por una serie de estándares.
Los estándares publicados el 15 de diciembre del 2000 son:

ISO 9000:2005

Sistemas de Administración de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario

ISO 9001:2008 Sistemas de Administración de la Calidad – Requisitos

ISO 9004:2000 Sistemas de Administración de a Calidad – Guía para la Mejora del Desempeño

ISO 9000:2005 describe conceptos y propuestas esenciales para la familia ISO 9000:2000 y brinda definiciones para el vocabulario. ISO 9000 no es una especificación, sin embargo, se nombra en ISO 9001 como una referencia normativa y así puede ser usada por los auditores para apoyar su interpretación de los requisitos del ISO 9001, en particular con referencia al vocabulario.

ISO 9001:2008 son los requisitos actuales para el sistema de administración de la calidad. Sus requisitos definen el criterio para el sistema de calidad. El papel de este estándar en las series no ha cambiado, pero su contenido y organización son revisadas completamente.

ISO 9004:2000 describe un sistema de calidad que va más allá de los requisitos básicos especificados en el ISO 9001. Está previsto como una guía para organizaciones que quieren expandir y mejorar aún más el sistema de calidad después de implementar el ISO 9001 (ejem. en las fases después de la certificación). ISO 9004 no es un requerimiento y no debe ser usado por auditores de terceros para auditorías de registro.

¿PORQUÉ LOS ESTÁNDARES SON TAN IMPORTANTES?
Muchas compañías requieren que sus proveedores estén certificados bajo el estándar ISO 9000 y debido a esto, las compañías certificadas encuentras que sus oportunidades de mercado se han incrementado. Además, la conformidad de la compañía con el estándar ISO 9000 asegura que tiene un sistema de aseguramiento de calidad sólido.
Las compañías certificadas han tenido reducciones dramáticas en las quejas de cliente, reducciones significativas en costos de operación y un incremento en la demanda de sus productos y servicios.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE CALIDAD CONFORME A ISO 9001?
Un sistema de calidad conforme a ISO 9001 satisface los requisitos del estándar ISO 9001 pero no ha sido formalmente evaluado y certificado por un certificador de terceros. Esto significa que puedes disfrutar de los beneficios de un sistema de calidad conforme a ISO 9001 sin pasar por los gastos normalmente asociados con la certificación. Estarás en posición de certificar cuando así lo requieras.

ISO 17025
Los Requerimientos Generales para la Competencia de Laboratorios de Calibración y Ensayo se publicó por ISO en diciembre de 1999 y se revisó en mayo de 2005. Es el resultado de la asociación entre La Organización Internacional de Normas y La Comisión Electrotécnica Internacional. La norma reemplaza la Guía ISO 25 y EN 45001 y toma en consideración la experiencia de operaciones que se obtuvo desde que se publicaron las normas anteriores.
ISO 17025 se desarrolló para guiar a los laboratorios en la administración de calidad y requerimientos técnicos para un adecuado funcionamiento. La presente norma cumple con los requerimientos técnicos de la ISO 9000. Por lo tanto, toda organización que cumple con los requerimientos de ISO 17025 también cumple con los requerimientos de ISO 9000, pero no del modo inverso.
Mientras que los requerimientos de la ISO son genéricos y se pueden aplicar a todo tipo de organización, los requerimientos de la ISO 17025 son específicos para los laboratorios de ensayo y calibración. La norma trata temas tales como: la competencia técnica del personal, la conducta ética del personal, la utilización de ensayos bien
Otro motivo para el desarrollo de la norma es el de armonizar la acreditación de los laboratorios y aceptación de la información de ensayo en todo e mundo. Todos los países que participen deberán aceptar los resultados de los ensayos realizados por los miembros acreditados de estos otros países.

ISO 14001

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL.
Aquélla parte del sistema de gestión global que incluye la estructura organizativa, las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implementar,' realizar, revisar y mantener la política ambiental. IRAM-ISO 14001:1996

AUDITORÍA DE SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL.
Proceso de verificación, sistemático y documentado, que consiste en obtener y evaluar objetivamente la evidencia de auditoría, con el fin. de determinar si el sistema de gestión ambiental de una organización cumple con los criterios de auditoría de sistemas de gestión ambiental, y en comunicar los resultados de este proceso al cliente.

CRITERIOS DE AUDITORÍA DE SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL.
Políticas, prácticas, procedimientos o requisitos como los establecidos en la norma IRAM-ISO 14001 y, cuando corresponda, cualquier requisito adicional de sistemas de gestión ambiental, con los que el auditor compara la evidencia reunida durante la auditoría sobre el sistema de gestión ambiental de la organización.

CONCLUSIONES
Hay que estar conciente que esto significa una nueva complejidad que se introduce en la gestión de las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar y evaluar a procesos que a individuos. La relación entre lo que un individuo debe demostrar para que es competente en situaciones planeadas y no planeadas, es menos evidente que cumplir con reglas de calidad en proceso. Y cada individuo es un caso que debe tratarse como tal, lo que en una organización rápidamente se traduce en una multiplicación de procesos, no solo del orden técnico sino sobre del tipo social. El aprendizaje que se busca para lograr la mejora continua y la satisfacción del cliente, implica mucha interacción social que se guía por otras reglas y mecanismos que los procesos físicos (expectativas, sensibilidad, relaciones de poder, entre otros).

FRANQUICIA

CONCEPTO DE FRANQUICIA
La franquicia es un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca, servicio o producto con una imagen ya asentada, dentro de una red local, nacional o internacional. Se trata de una forma de cooperación empresarial de funcionamiento complejo, no basta contar con la financiación adecuada para abrir una franquicia, habrá que tener en cuenta muchos conceptos, ya que un error puede significar el éxito o el fracaso de la iniciativa.

PARTES CLAVE EN LA FRANQUICIA

FRANQUICIADOR
Es quien aporta la denominación social, nombre comercial, insignia y marca de fábrica, de comercio o de servicio, así como los conocimientos y experiencias estos conocimientos y experiencias constituyen el saber hacer de naturaleza técnica, comercial y administrativa, financiera u otros que se puedan aplicar en la práctica a la explotación de una empresa o al ejercicio de una profesión

FRANQUICIADO
El franquiciado debe reunir una serie de cualidades (en algunos casos los candidatos pasan por una rigurosísima selección), ya que el franquiciador utiliza a los franquiciados como piezas clave desde el momento en que éstos son los encargados de la venta del producto o prestación del servicio (En los franquiciados estará el éxito o el fracaso del negocio.

MARCA COMERCIAL
La marca es uno de los elementos distintivos del producto y el principal indicativo formal a efectos comerciales y legales. La franquicia tiene su punto de apoyo en el valor de la marca. Esto supone que el cliente encuentra desarrollados en idéntico valor los atributos de calidad que busca tanto en su establecimiento como en otro, sin poder llegar a diferenciarlos entre sí.

IMAGEN
Es la representación figurada de un modelo original, de algo preexistente, en la memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto significativo de atributos, que tiene la capacidad de influir en el comportamiento de los consumidores y modificarlo. El conjunto de rasgos característicos que distinguen a una empresa forman su personalidad, siendo ésta el resultado de un efecto o conjunto de la filosofía, la estrategia y la cultura de la empresa, que se puede traducir como la manera propia y original de desarrollar su actividad. Cuando la empresa define su personalidad está definiendo su imagen.
IMAGEN DE MARCA
La imagen parte del hecho de que los consumidores tienen percepciones diferentes de los productos y marcas. Esto hará que se formen distintas sensaciones o impresiones sobre el producto y la empresa en general, por eso sólo las franquicias más serias, innovadoras, que ofrezcan mayor esfuerzo en marketing, serán las elegidas por los futuros franquiciados. La notoriedad de la cadena juega un papel muy importante. Así, por ejemplo Benetton, Prenatal o McDonalds, entre otras, necesitan poca documentación, ya que están fuertemente arraigadas en la mente de los consumidores, también en la de los candidatos. Pero también algunas marcas jóvenes, a través de su originalidad, han singularizado sus productos o servicios, provocando la atención del consumidor y despertando su interés en poco tiempo, desarrollando éste sus propias impresiones sobre la capacidad que el producto tiene para satisfacer sus necesidades y deseos

Logo
El logotipo es el símbolo o gráfico que representa un nombre, un personaje o cualquier otra composición de formas, colores, que permite reconocer al primer golpe de vista una empresa o un producto, es una traducción visual de la imagen de marca.
OBLIGACIONES DE LAS PARTES
Obligaciones del franquiciador
1. Ser propietario o tener los derechos legales de uso, del nombre comercial, marca y otros elementos distintivos de identificación, así como la obligación de permitir al franquiciado el uso de tales derechos de propiedad industrial o intelectual.
2. Haber explotado con éxito un concepto de negocio, durante un período de tiempo razonable, y como mínimo una unidad piloto antes de poner en marcha la red de franquicia. El éxito del centro piloto es el que sirve de prueba y da todo su valor a la marca creada por el franquiciador; se convierte en sello de garantía para cada franquiciado
3. Poner a disposición del franquiciado los productos objeto de la franquicia.
4. Otorgar formación y asistencia técnica continuada (durante toda la vigencia del contrato) al franquiciado. Aquí podemos distinguir entre:
a. Formación y asistencia previa: ofrecida antes del lanzamiento de una franquicia, que puede concretarse mediante la entrega de manuales operativos o de funcionamiento (Guía de la franquicia). En el apartado tercero se desarrolla este punto como "información necesaria".
b. Asistencia y formación previa y permanente: se realiza a través de seminarios o cursos que permiten una circulación de información y que desarrolla entre los franquiciados un sentimiento de pertenencia a la red, estimulando el buen funcionamiento del sistema.
5. Controlar la calidad de los productos ofrecidos.
6. Respetar las cláusulas de exclusividad establecidas.

Obligaciones del franquiciado
1. Tiene la obligación del pago de un canon y los royalties. El canon de entrada puede oscilar entre 500.000 y 15.000.000 ptas., según la franquicia.
2. Vender exclusivamente los productos que cumplan los requisitos ofrecidos por el franquiciador, y si fuera imposible establecer estos requisitos tendrá que vender exclusivamente los productos fabricados por el franquiciador o por terceros que éste designe.
3. No desempeñar ni directa ni indirectamente un comercio similar en un territorio en el que se pueda competir con alguno de los miembros de la red franquiciada.
4. Proteger el Know-How del franquiciador y no utilizarlo para algo distinto a la explotación de la franquicia, al igual que no divulgarlo a terceros.
5. Informar al franquiciador de cualquier infracción de los derechos de propiedad industrial o intelectual del franquiciador.
6. Asistir a los cursos de formación del franquiciador y hacer asistir a sus empleados.
7. Lograr una facturación mínima.
8. Planificar de antemano sus pedidos y mantener unas existencias mínimas.
9. Abonar una cantidad determinada para las campañas publicitarias emprendidas por el franquiciador.
10. Cumplir las normas relativas a instalaciones y aspecto del local.
11. No cambiar la localización de las instalaciones sin consentimiento del franquiciador.
12. Respetar una de las cláusulas que se establece en el contrato referida a a la imposibilidad de cesión del negocio, así como los derechos y deberes que se derivan del mismo sin previo consentimiento de la empresa franquiciadora.

TIPOS DE FRANQUICIAS:
Franquicia maestra, es la que corresponde a la suscripción del acuerdo de voluntades por la cual el franquiciante otorga exclusividad al franquiciado para desarrollar la franquicia en una determinada región ( pueblo, provincia, etc.) otorgándole a la vez, la opción de sub-franquiciar el modelo de negocio entre los interesados locales.
Franquicia individual: es el clásico contrato entre un comerciante independiente que adquiere los derechos de explotar el modelo del empresario en una sola unidad.
Franquicias múltiples: es el caso anterior, agregada la facultad de abrir un número determinado de locales dentro de un área acordada. Se debe tener en cuanta que este contrato no acepta la posibilidad de sub-franquiciar.
Franquicia corner: son aquellas que se instalan en pocos metros cuadrados y forman parte integrante de un mega espacio o mega evento, como por ejemplo, un supermercado o meramente un discurso político o evento de disciplina deportiva. Estas pueden ser corner fijo o corner móvil.
Franquicia de productos: se trasmite la posibilidad de vender dentro de un local, determinados productos del franquiciante.
Franquicia de servicios: se trata del franquiciante otorgando su transferencia del saber hacer en la prestación de un determinado servicio como inmobiliaria, capacitación, asesoramiento contable, jurídico, etc.
Franquicia de distribución: si hablamos de tornillos, no franquiciamos la fabrica de tornillos, si no su distribución, el contrato lleva inserto y delimitada perfectamente la extensión zonal, permitida al franquiciado.

QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Los revolucionarios avances en la tecnología de información refuerzan los cambios económicos y sociales que están transformando los negocios y la sociedad. De esta revolución emerge un nuevo tipo de economía –la economía de la información en la que ésta es un recurso crítico y, como lo señala Peter F. Drucker , es base de la competencia.


CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

CONCEPTO DE SISTEMA INTELIGENTE
Para nuestros propósitos la definición de inteligencia más útil es: una medida, que indica cuan fácil logra el sistema sus objetivos. Esto implica acumular experiencias. Así los sistemas aprenden qué acciones son las que mejor le permitieron alcanzar sus objetivos.


¿QUÉ ES SISTEMA?
Para el tema que estamos tratando definimos sistema como una parte del universo, con una extensión limitada en espacio y tiempo. Definimos como su entorno a lo que está fuera de la frontera del sistema. Existen correlaciones más fuertes o correlaciones en mayor cantidad entre una parte del sistema y otra, que entre esta parte del sistema y partes de su entorno.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consiente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organización y que este conocimiento pueda ser transformado constantemente.

LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES COMO RESPUESTA
Noción: Una organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes)...
Partiendo de esta breve noción trataremos de explicar cómo se puede conseguir que una organización sea inteligente:

¿CÓMO CONSTRUIR UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN?
El primer paso para crear una organización inteligente, es el análisis de su desempeño interno, para la construcción de estrategias de largo plazo y una filosofía de gestión.

LOS INSTRUMENTOS A USAR PUEDEN SER:
Desarrollo de un perfil de organización a través de las experiencias pasadas:
Consiste en recoger el desempeño de la empresa, su historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas de administración utilizados.

Definición de un marco filosófico y una misión:
Que creemos acerca de la empresa, cuáles deben ser sus principios, cuál es su objetivo fundamental etc.

Definición de competencias:
Tiene que ver con ¿Cuál será el desempeño que queremos lograr en la empresa?, en relación a la filosofía propuesta.
Competencia = Nivel de calidad y de organización esperado.

Conceptualización de las prácticas a usar:
¿Que instrumentos serán usados para alcanzar dichas competencias?, requiere que los empleados reflexionen sobre lo que hacen y cómo pueden mejorar su calidad y su desempeño.

Desarrollo de un plan estratégico: Documento en donde se definan todos los puntos anteriores.
Importante: Para que funcionen las organizaciones inteligentes Los puntos anteriores deben partir del trabajo en todos los niveles de la organización
Tenemos una filosofía, unos principios y un plan estratégico... ¿Cómo logramos que esta construcción sea parte de todos los miembros de la empresa?

COMENTARIO
Y en definitiva puede que hayamos oído que una persona es inteligente. Pero ¿Una organización inteligente? Un concepto bastante revelador es el siguiente: Inteligencia es la capacidad de relacionar diferentes elementos para solucionar una determinada situación. En esencia podemos indicar que nos referimos a la inteligencia como la capacidad de relación.
Si trasladamos el concepto a una organización tendremos que analizar la capacidad de relación de la misma. Ello implica reconocer que toda organización presenta dos ámbitos claramente definidos: su interior y exterior.
El Concepto de Responsabilidad Social nos permite definir el concepto de organización inteligente, al señalar que es necesario gestionar los diferentes niveles de relación que se generan en la misma.
Asimismo reconocernos la necesidad de contar con un sistema de información que nos permita gestionar. Este sistema de información supera la información contable. Y se hacen necesarios indicadores.
¿Como partir con un sistema de información nuevo? Es una interrogante de solución obligatoria, por ello requiere de un diagnostico para posteriormente plantearnos metas (presupuesto) y poder medir el desempeño en un periodo de tiempo.
¿Lo hacemos los contadores? Me parece que no, podemos comenzar investigando por ahí.

CIRCULO DE CALIDAD

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar,
Seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

DEFINICIÓN

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor d el mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:

La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
Deben participar diversas categorías laborales.
El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.

EL PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:

Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:

Identificación del problema.

Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.

PROPÓSITOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.

LOS BENEFICIOS QUE APORTAN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participación de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.


RESULTADOS EMPRESARIALES (QUÉ SE OBTIENE CON SU IMPLEMENTACIÓN)

• Cambio en el porcentaje de producción.
• Cambio en el porcentaje de defectos.
• Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.
• Cambio en el porcentaje de fricciones.
• Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
• Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
• Cambio en el índice de accidentalidad.
• Ahorro calculado en costos.
• Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.
• Mejores resultados personales.

Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o institución o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la dirección o gerencia donde laboran como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.

CONCLUSIONES

Los Círculos de Calidad son un camino hacia la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL, y el desarrollo de programas de seguridad y garantía de la calidad.

Los Círculos de calidad mantiene la motivación por la mejora continua de todo el personal así como una participación activa en los problemas de la institución.

Los Círculos de Calidad contribuyen al desarrollo del trabajador en el campo de la formación humana, aprendiendo a relacionarse adecuadamente con su entorno de trabajo, familiar y comunidad.

Los Círculos de Calidad no son una solución inmediata y duradera si no están inmersos dentro de un proyecto de mejora continua.

Los Círculos de Calidad ayudan a priorizar y detallar los problemas para su pronta solución.

Los Círculos de Calidad ayudan a la formación de sus miembros en cuestión de calidad y competitividad.

La comunicación entre la Gerencia y los empleados mejoran considerablemente.

RECOMENDACIONES

Los Círculos de Calidad deben de iniciarse con la motivación del personal que participará.

La frecuencia de reuniones debe de ser de acuerdo a la disponibilidad de los participantes.

La Gerencia deberá de proveer de la información necesaria a los Círculos para que se tenga mejores elementos de juicio.

La Gerencia debe de Coordinar con el Círculo para poder tratar problemas más urgentes y que impliquen algún riesgo.

Para que los Círculos de Calidad sean permanentes deberán de estar inmersos en un proyecto de mejora continua.

Debe existir mucho cuidado con escoger a los facilitadores por que de ellos depende mucho la motivación de los miembros del Círculo.

La Dirección deberá de realizar un seguimiento continuo y discreto de los Círculos con el fin de apoyarlos en momentos de ruptura de comunicación