QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Los revolucionarios avances en la tecnología de información refuerzan los cambios económicos y sociales que están transformando los negocios y la sociedad. De esta revolución emerge un nuevo tipo de economía –la economía de la información en la que ésta es un recurso crítico y, como lo señala Peter F. Drucker , es base de la competencia.


CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

CONCEPTO DE SISTEMA INTELIGENTE
Para nuestros propósitos la definición de inteligencia más útil es: una medida, que indica cuan fácil logra el sistema sus objetivos. Esto implica acumular experiencias. Así los sistemas aprenden qué acciones son las que mejor le permitieron alcanzar sus objetivos.


¿QUÉ ES SISTEMA?
Para el tema que estamos tratando definimos sistema como una parte del universo, con una extensión limitada en espacio y tiempo. Definimos como su entorno a lo que está fuera de la frontera del sistema. Existen correlaciones más fuertes o correlaciones en mayor cantidad entre una parte del sistema y otra, que entre esta parte del sistema y partes de su entorno.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consiente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organización y que este conocimiento pueda ser transformado constantemente.

LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES COMO RESPUESTA
Noción: Una organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes)...
Partiendo de esta breve noción trataremos de explicar cómo se puede conseguir que una organización sea inteligente:

¿CÓMO CONSTRUIR UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN?
El primer paso para crear una organización inteligente, es el análisis de su desempeño interno, para la construcción de estrategias de largo plazo y una filosofía de gestión.

LOS INSTRUMENTOS A USAR PUEDEN SER:
Desarrollo de un perfil de organización a través de las experiencias pasadas:
Consiste en recoger el desempeño de la empresa, su historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas de administración utilizados.

Definición de un marco filosófico y una misión:
Que creemos acerca de la empresa, cuáles deben ser sus principios, cuál es su objetivo fundamental etc.

Definición de competencias:
Tiene que ver con ¿Cuál será el desempeño que queremos lograr en la empresa?, en relación a la filosofía propuesta.
Competencia = Nivel de calidad y de organización esperado.

Conceptualización de las prácticas a usar:
¿Que instrumentos serán usados para alcanzar dichas competencias?, requiere que los empleados reflexionen sobre lo que hacen y cómo pueden mejorar su calidad y su desempeño.

Desarrollo de un plan estratégico: Documento en donde se definan todos los puntos anteriores.
Importante: Para que funcionen las organizaciones inteligentes Los puntos anteriores deben partir del trabajo en todos los niveles de la organización
Tenemos una filosofía, unos principios y un plan estratégico... ¿Cómo logramos que esta construcción sea parte de todos los miembros de la empresa?

COMENTARIO
Y en definitiva puede que hayamos oído que una persona es inteligente. Pero ¿Una organización inteligente? Un concepto bastante revelador es el siguiente: Inteligencia es la capacidad de relacionar diferentes elementos para solucionar una determinada situación. En esencia podemos indicar que nos referimos a la inteligencia como la capacidad de relación.
Si trasladamos el concepto a una organización tendremos que analizar la capacidad de relación de la misma. Ello implica reconocer que toda organización presenta dos ámbitos claramente definidos: su interior y exterior.
El Concepto de Responsabilidad Social nos permite definir el concepto de organización inteligente, al señalar que es necesario gestionar los diferentes niveles de relación que se generan en la misma.
Asimismo reconocernos la necesidad de contar con un sistema de información que nos permita gestionar. Este sistema de información supera la información contable. Y se hacen necesarios indicadores.
¿Como partir con un sistema de información nuevo? Es una interrogante de solución obligatoria, por ello requiere de un diagnostico para posteriormente plantearnos metas (presupuesto) y poder medir el desempeño en un periodo de tiempo.
¿Lo hacemos los contadores? Me parece que no, podemos comenzar investigando por ahí.

CIRCULO DE CALIDAD

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar,
Seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

DEFINICIÓN

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor d el mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:

La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
Deben participar diversas categorías laborales.
El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.

EL PAPEL DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:

Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:

Identificación del problema.

Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.

PROPÓSITOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.

LOS BENEFICIOS QUE APORTAN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participación de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.


RESULTADOS EMPRESARIALES (QUÉ SE OBTIENE CON SU IMPLEMENTACIÓN)

• Cambio en el porcentaje de producción.
• Cambio en el porcentaje de defectos.
• Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.
• Cambio en el porcentaje de fricciones.
• Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
• Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
• Cambio en el índice de accidentalidad.
• Ahorro calculado en costos.
• Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.
• Mejores resultados personales.

Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o institución o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la dirección o gerencia donde laboran como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.

CONCLUSIONES

Los Círculos de Calidad son un camino hacia la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL, y el desarrollo de programas de seguridad y garantía de la calidad.

Los Círculos de calidad mantiene la motivación por la mejora continua de todo el personal así como una participación activa en los problemas de la institución.

Los Círculos de Calidad contribuyen al desarrollo del trabajador en el campo de la formación humana, aprendiendo a relacionarse adecuadamente con su entorno de trabajo, familiar y comunidad.

Los Círculos de Calidad no son una solución inmediata y duradera si no están inmersos dentro de un proyecto de mejora continua.

Los Círculos de Calidad ayudan a priorizar y detallar los problemas para su pronta solución.

Los Círculos de Calidad ayudan a la formación de sus miembros en cuestión de calidad y competitividad.

La comunicación entre la Gerencia y los empleados mejoran considerablemente.

RECOMENDACIONES

Los Círculos de Calidad deben de iniciarse con la motivación del personal que participará.

La frecuencia de reuniones debe de ser de acuerdo a la disponibilidad de los participantes.

La Gerencia deberá de proveer de la información necesaria a los Círculos para que se tenga mejores elementos de juicio.

La Gerencia debe de Coordinar con el Círculo para poder tratar problemas más urgentes y que impliquen algún riesgo.

Para que los Círculos de Calidad sean permanentes deberán de estar inmersos en un proyecto de mejora continua.

Debe existir mucho cuidado con escoger a los facilitadores por que de ellos depende mucho la motivación de los miembros del Círculo.

La Dirección deberá de realizar un seguimiento continuo y discreto de los Círculos con el fin de apoyarlos en momentos de ruptura de comunicación

ANALISIS DE PUESTO

DEFINICIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTO
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER:
Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un análisis de puesto efectivo se dividen en los (4) aspectos siguientes:
Identificación y naturaleza del puesto.
Descripción del puesto.
Requerimientos de capacidad.
Otros requerimientos.

IDENTIFICACIÓN Y NATURALEZA DEL PUESTO:
El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicación departamental y geográfica. Deberá definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo clarificado en el área de profesional universitario o del nivel técnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administración general. En esta etapa se determinara si él titulo del nombramiento concuerda con la función especifica.

DESCRIPCIÓN DELTRABAJO:
Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo específico tiene signado el puesto y al esfuerzo físico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripción del trabajo deberá proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo.
Una descripción del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de análisis. Cuando sucede lo contrario, el análisis del puesto resultara lo más complejo y arduo de todo el proceso de descripción y valuación.

REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD:
El análisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y dificultad, permitirá definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para desempeñar efectivamente el trabajo.

OTROS REQUERIMIENTOS:
Un exhaustivo análisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como:
Supervisión ejercida o recibida
Grado de discrecionalidad para tomar decisiones.
Responsabilidad del puesto.
Relaciones publicas
Condiciones de trabajo.
Riesgo de trabajo.
Adiestramiento necesario.

ESPECIFICACIÓN DE CLASE:
Es la descripción que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a los cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos a la persona.

ELEMENTOS DE LA ESPECIFICACIÓN DE CLASE
El analista debe considerar los siguientes elementos, al momento de elaborar la especificación de clase:
Titulo.
Código.
Naturaleza del trabajo.
Tareas típicas.
Características especiales.
Conocimientos, habilidad y destrezas requeridos.
Periodo probatorio.
Valor en puntos.
Escala de sueldo

VALORACIÓN DE PUESTO
Este proceso esta íntimamente ligado al análisis de puesto y trata de justificar el valor real de los cargos de una institución para otorgarles la remuneración adecuada a las complejidades y dificultades de ejecución de sus tareas.
La valoración de puesto ofrece a los niveles normativos y decisorios de la organización, elementos científicos y consistentes para formular una política de remuneración justa.

Los métodos de mayor uso y difusión para valorar puestos son los siguientes:
Método de rango.
Método de clasificación.
Método de comparación de factores.
Método de puntos.

METODO DE RANGO:
Consiste en ordenar los puestos de acuerdo a su importancia, comenzando por el más sencillo hasta el de mayor complejidad y dificultad en sus tareas y responsabilidades. El puesto no se divide en factores, sino que se considera como un todo y como tal es comparado con los demás para may determinar su jerarquía.

METODO DE CLASIFICACION:
Se fundamenta en una definición previa de clases elaborada por el analista de personal, lo que permite que los puestos sean clasificados y agrupados de acuerdo con las especificaciones de dificultad, complejidad, experiencia e idoneidad predeterminadas.

METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES:
Consiste en la identificación y definición de factores de evaluación, los cuales se dividen a su vez en niveles con su correspondiente valor monetario.

METODO DE PUNTOS:
Es el más usado, tanto en organizaciones publicas como privadas. Consiste en el estudio de las partes componentes del puesto para clasificarlo de acuerdo a la acumulación de puntos factoriales.

El método de puntos comprende (4) fases:
Identificación y definición de factores.
Valoración de factores.
Gradación de factores.
Valoración de trabajo.

EL ESTRÉS EN LA ORGANIZACIÓN

El estrés es, hoy en día, uno de los problemas a los que se está prestando una atención creciente.
El estrés ha ayudado a despertar este interés la constatación de que en el trabajo de algunos colectivos es el estrés, tal vez el problema que más atenta contra su salud, frente a otros factores de riesgo de origen material o ambiental.

Estrés laboral
El estrés laboral se conceptualiza como el conjunto de fenómenos que suceden en el organismo del trabajador, con la participación de los agentes estresantes lesivos, derivados directamente del trabajo o que con motivo de éste pueden afectar la salud del trabajador.

Inicialmente el estrés puede ayudar en la actividad del individuo provocando un proceso de incremento de recursos (atención, memoria, activación fisiológica, rendimiento, etc.) que hace aumentar la productividad.

Sin embargo, cuando este proceso de activación es muy intenso o dura mucho tiempo, los recursos se agotan y llega el cansancio, así como la pérdida de rendimiento.

Para realizar tareas complejas, o para aumentar la velocidad en tareas simples, se necesita un cierto grado de activación. Sin embargo, un exceso de activación dificulta la realización de dichas actividades.

¿Quiénes padecen de Estrés Laboral?
Las personas que dedican la mayora parte de su tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfección en el área laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrés laboral.

Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a cualquier nivel y en cualquier circunstancia en que se someta a un individuo a una carga a la que no puede acomodarse rápidamente, con la que no se sienta competente o que se responsabilice demasiado.

El estrés afecta órganos y funciones de todo el organismo. Los síntomas más comunes son
Depresión o ansiedad
Dolores de cabeza
Insomnio
Indigestión
Sarpullidos
Disfunción sexual
Nerviosismo
Palpitaciones rápidas
Diarrea o estreñimiento

Factores que causan el estrés
Algunos factores que afectan al personal que desempeña funciones de mando medio, y que son originados por la falta de apoyo de la dirección hacia este personal, son:

• Cuando hay una falta de promoción.
• Cuando existe falta de consideración.
• Cuando se carece de seguridad en el trabajo.

Estresares potenciales
La estructura organizacional es uno de los factores que contribuyen a que el individuo se sienta parte de la empresa y concuerde con los métodos, procedimientos e ideologías que ésta impone. Existen 4 factores que se involucran en el trato con los empleados: autonomía, estructura, reconocimiento y orientación.

La satisfacción en el empleado está relacionada con la percepción que el individuo tiene con respecto al clima y estructura de la empresa.

Los estresores potenciales son:
• Falta de participación en los procesos de toma de decisiones.
• Falta de una comunicación efectiva.
• Normas rígidas e injustificadas.
• Falta de pertenencia a una empresa.

Los empleados que padecen estrés pueden presentar diversos síntomas físicos y sicológicos como dolor de cabeza, espalda, cansancio, sudoración, gastritis, etc. Entre los sociológicos se encuentran: intolerancia, irritabilidad, cansancio, alteración en las relaciones interpersonales, falta de atención, incapacidad para organizarse, incertidumbre, confusión interna de roles, etc.

La persistencia y magnitud de los síntomas pueden ser temporales o de largo plazo; ligeros o severos. Lo anterior es según la duración de sus causas, la fuerza de éstas y la capacidad de recuperación que tenga el empleado. La fatiga laboral es la situación en la que los empleados muestran agotamiento emocional, apatía en su trabajo y se sienten incapaces de alcanzar sus metas.

Consecuencias del estrés
Las principales consecuencias del estrés, tanto para el individuo como para la organización, son:

Nivel personal
• Pérdida o aumento del apetito.
• Pérdida o aumento de peso.
• Cambio de apariencia.
• Problemas respiratorios.
• Cambio repentino en cuanto al consumo de tabaco, alcohol y otras sustancias.

Nivel organizacional
• Disminución del desempeño: calidad/cantidad.
• Pérdida del sentido de la responsabilidad.
• Falta de interés en lo que acontece en la organización.
• Falta de interés en sus compañeros de trabajo.
• Pérdida de la creatividad.
• Ausentismo.
• Rotación.
• Tendencia a los accidentes.

Las personas, para lograr liberarse del estrés, necesitan desahogar sus emociones. Esto no significa suprimirlas o negarlas, sino reconocerlas, comprenderlas y utilizarlas adecuadamente.

Algunas técnicas para esto son:
• Hacer una lista de las emociones que más se experimentan.
• Observar qué pautas de comportamiento las acompañan.
• Buscar pautas repetitivas y su origen.
• Identificar cambios fisiológicos.
• Generar soluciones alternativas.
• Fomentar la espontaneidad y la imaginación en el trabajo.
• Dejar los detalles hasta encontrar el momento oportuno.
• Desarrollar flexibilidad.

Algunas recomendaciones para que el trabajo diario no llegue a estresar a las personas que lo realizan son:

• Organizar el tiempo, para que puedan realizar todas las actividades.
• Aprender a controlar el cuerpo y la mente, por medio de ejercicios de relajación y respiración.
• Realizar, en los tiempos libres, actividades de recreación y descanso.
• Despertarse con anticipación, para evitar salir al trabajo durante las horas de mayor tráfico vehicular.
• Al exponer un tema en público, la respiración y la seguridad disminuirán la tensión.

Claves para afrontar el estrés

Contar con una buena forma física.
Llevar un ritmo de sueño y descanso adecuados.
Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles.
Aprender técnicas de relajación.
Fomentar el pensamiento positivo.

Para afrontar el estrés desde una organización de trabajo lo constituye la identificación y evaluación de los factores que permiten hacer un diagnostico de la situación, así como de las alteraciones y disfunciones que se producen tanto sobre los trabajadores como sobre el funcionamiento de la organización.

ORGANIZACIÓN SANA

Es aquella que tiene tasas bajas de enfermedad, lesiones e invalidez en su personal no resintiéndose con esto su competitividad en el mercado.

Estas organizaciones poseen características asociadas con:- Trabajo sano de bajo estrés.- Niveles altos de productividad.

Se logra con:

· Un reconocimiento hacia los empleados por su buen rendimiento en el trabajo · Oportunidades para el fomento de la carrera · Una cultura de organización que valora al trabajador individual

Un buen gerente debería adaptar las siguientes medidas:
· Asegure un volumen de trabajo acorde con las habilidades y los recursos de los trabajadores.· Diseñe los trabajos para proveer el significado, el estímulo y las oportunidades, para que los trabajadores usen sus habilidades.

· Defina claramente los papeles y responsabilidades de los trabajadores.

· Dé oportunidades a los empleados de participar en las decisiones y acciones que afectan sus trabajos.

· Mejore las comunicaciones.

· Reduzca la incertidumbre sobre el desarrollo de la carrera laboral y las posibilidades de trabajo en el futuro.

· Provea oportunidades para la interacción social entre los trabajadores.· Establezca calendarios de trabajo compatibles con las demandas y responsabilidades fuera del trabajo.

FUENTE: http://www.articulosinformativos.com/ESTRÉS_Limitante_del_buen_clima_organizacional-a962497.

html http://enriquerosero.blogspot.com/2005/08/test-grfico-de-medicin-de-estrs-mira.html

LA MOTIVACIÓN

¿Por qué será que, ante una situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar a favor de la organización para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al milímetro sus obligaciones?

¿Por qué un mismo individuo adopta actitudes contrapuestas y comportamientos dispares hacia su trabajo en momentos diferentes de tiempo?

¿Qué mecanismos internos o externos activan o desactivan la “voluntad de hacer”; ¿Cómo surge el entusiasmo?

Estas y otras muchas incógnitas han estado presentes en la mente de los teóricos de la administración desde el mismo instante en que apareció la necesidad de otorgar a los individuos algo mas que reglas y procedimientos formales para conseguir que hicieran su trabajo con los niveles necesarios de calidad y cantidad.

Según The Louis Business Journal (1995), las compañías americanas gastan 19.5 billones de dólares en motivar a sus trabajadores.

Se establece que, el grado de motivación que tiene una persona depende en buena medida de cuáles sean sus características individuales o sus necesidades . Pero también hay factores externos como el poder, las metas que se le asigne, el entorno de trabajo, etc.

¿Qué es Motivación?
- Impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado
- La verdadera motivación implica algo mas profundo que la simple voluntad de hacer. Para una organización, la auténtica motivación de cualquiera de sus empleados debería suponer también la existencia de otras actitudes como : entusiasmo, deseo de participar, compromiso, fidelidad, orgullo de pertenencia, etc.

- Se presentan teorías sobre la motivación como intentos de encontrar el modo apropiado de estimular a las personas para que actúen en una determinada dirección y con “sentimientos”.

EL PROCESO MOTIVACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TRABAJADOR

La Motivación en la historia de la administración:
Ha pasado por 4 etapas históricas bien definidas:
- Antiguamente: La motivación era un fenómeno irrelevante, para alcanzar metas organizacionales
- Para los seguidores de la administración científica (Taylor, 1911): “El mecanismo de la adm. Científica no vale nada sino se cuenta por parte de directores y obreros , con una buena motivación y buen estado de ánimo”
1920: La motivación había que buscarla en dar satisfacción a las necesidades del empleado
- 1950: Había que diseñar los trabajos de tal manera que contuvieran una amplia gama de factores de motivación.
- 1980: Se ha intentado profundizar y ampliar el enfoque de la motivación; tratando de no limitar sus implicaciones al diseño del trabajo, sino hacerlas llegar también hasta todos los rincones de la organización, creando un clima adecuado(alta satisfacción y alto rendimiento)
- Ya no se habla sólo del diseño de puestos motivantes, sino se pone énfasis en la consecución de organizaciones de calidad total: Satisfacción del personal, acertada gestión de recursos humanos y materiales, buen liderazgo, mejora continua, permanente control y redefinición de los procesos clave y de apoyo.

ESTRATEGIA DE MOTIVACION EFECTIVA
Estrategias comunes : mejores sueldos, premios, viajes y bonos.
Una estrategia muy efectiva es: El Reconocimiento
Una empresa sin motivación es como un campo seco, sin vida y con un pozo con agua sin utilizar.
El pozo de la motivación es el reconocimiento. Esta no tiene un costo económico, pero es una de las estrategias de motivación menos utilizada. ¿Porqué?
- Los jefes y directivos están concentrados en resolver problemas. Si las personas están haciendo buenos trabajos y contribuyen excepcionalmente, les es difícil (nos es difícil) reconocer estos logros.
- Muchos ejecutivos alegan que les falta tiempo, para reconocer
- El acto de reconocer y agradecer es un acto de humildad y cariño que nos beneficia a nosotros mismos. Es un acto alineado con nuestra esencia espiritual
- Graham Gerald, en una investigación con 1,500 empleados, encontró: Que el motivador mas importante era que el jefe personalmente felicitara a sus empleados por un buen trabajo; es decir el reconocimiento directo.

ESTRATEGIA PARA AUMENTAR EL RECONOCIMIENTO:
- Llevar un registro diario de los reconocimientos que hace a su personal. Llegar a hacerlo efectivamente.
-Puede usarse esquelas personales (tarjetas) que es mas impactante que un correo electrónico.
-Programar en la agenda la necesidad de reconocer para acordarse hacerlo.
-No dejar de reconocer a los que reconocen

“Las personas olvidarán lo que dijiste. Las personas olvidarán lo que hiciste. Pero nunca olvidarán como las hiciste sentir”

La importancia de la motivación

En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo.

•La motivación se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.
•La motivación, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del concepto de empresa moderna, no es el único factor a considerar. Otras variables como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, también influyen en el rendimiento.

La comunicación
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo.

MOTIVACIÓN EN LA GESTION EMPRESARIAL Y DESEMPEÑO EN EL TRABAJO

• El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfecho.
La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.” En ese mismo contexto, F. Stoner, señala que: “todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación”.

Motivadores Positivos
Asignación de responsabilidades
Reconocimiento de lo que hacemos
Sentir que mejoramos
Expansión del conocimiento
Pocos controles y más libertades
Autoridad para firmar tareas de su propia actividad
Conocimiento de ser escuchado
Conocimiento de que se le mantiene informado.

MOTIVADORES NEGATIVOS
Más políticas y restricciones
Demasiadas normas
Incremento de la supervisión
Tareas adicionales sin ningún propósito definido
Poca responsabilidad asignada o el sentimiento de que sólo le asignan partes difíciles del trabajo.

La motivación en el personal si es un factor esencial en la producción de una empresa, ya que los empleados eligen de una manera consciente y racional la dirección en la cual orientan sus esfuerzos.
Los empleados difieren en las formas en que perciben sus tareas y sus respuestas a estas percepciones, las actividades que para un observador externo parecen ofrecer niveles de variedad, autonomía, motivación etc. , que pueden parecer rutinarias al empleado.
La conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o reforzar los modos de conducta deseados.
El hecho que el empleado esté satisfecho con el trabajo que realiza, no implica que se encuentre motivado para ofrecer el máximo de esfuerzo.
La producción de la empresa se dará conforme al grado de motivación que presenta cada empleado y éste ofrezca a la empresa la cantidad de esfuerzo para producir.

A continuación presentamos un video que muestra la importancia de la motivación en las personas.

REFLEXIONES
Consideramos que la motivación de los trabajadores es el principal desafío de toda organización y la base del crecimiento de las mismas. Creo que el dinero que se recibe por el trabajo realizado no debería ser la única motivación. El reconocimiento, el crecimiento personal / profesional también son importantes fuentes de motivación muchas veces no promovidas.