EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Naturaleza del liderazgo:
Es posible que en la actualidad no exista un tópico de mayor importancia para el éxito de los negocios que el liderazgo. El concepto de liderazgo aún evoluciona a medida que cambian las necesidades de las organizaciones. Entre todas las ideas y documentos acerca del liderazgo, sobresalen tres aspectos: las personas, la influencia y las metas.

El liderazgo ocurre entre las personas, implica el uno de influencias y se usa para alcanzar las metas. La influencia significa que la relación entre las personas no es pasiva. Además, la influencia se diseña para lograr algún fin o alguna meta. De este modo, el liderazgo se define aquí como la capacidad para influir sobre las personas para lograr las metas organizacionales. Esta definición captura la idea de que los líderes están involucrados con otras personas en el logro de las metas.

El liderazgo es reciproco y ocurre entre las personas. El liderazgo es una actividad de las personas, distinta de las actividades del manejo de papeles administrativos o de las actividades relacionadas con la solución de problemas. El liderazgo es dinámico e implica el uso del poder.

Definición del liderazgo
Denominamos liderazgo al proceso de dirigir o influir en las actividades laborales de los demás miembros de un grupo. Centrándonos en el significado de la raíz lingüística de la palabra inglesa lead o leader, encontramos múltiples acepciones, tales como conducir, guiar, dirigir, hacia, dirigente, conductor o propietario.

En el lenguaje coloquial el concepto de liderazgo se asocia a carisma, vocablo procedente del griego y cuya traducción equivale a gracia; esto implica cierto atractivo y una imagen de confianza y respeto, a raíz de la energía que transmiten determinadas personas.

Algunos autores han dado la impresión de que el liderazgo es sinónimo de dirección, pero esto no es correcto, pues los líderes se encuentran no sólo en la jerarquía de la gerencia, sino también en los grupos informales de trabajo. Así, el liderazgo es una parte de la dirección, pero no toda ella.

Veamos la definición que ofrece Keith Davis:
“El liderazgo es la habilidad de convencer a otros de que trabajen con entusiasmo para lograr los objetivos definidos. El factor humano une a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos. Las actividades de la dirección, como la planificación, la organización y la toma de decisiones no son efectivas hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia sus objetivos”

DEFINICIÓN DE LÍDER:
Es aquella persona capaz de inspirar y guíar a individuos o grupos. El lider es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningún modo un caudillo, un cabecilla, el lider no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho mas.
El lider es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. ¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. ¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. ¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Administrador Como Líder
Los conceptos de administrador y líder son términos diferentes que muchas veces se confunden: Liderar: es motivar a los demás a que desarrollen sus funciones dentro de la organización para el logro de los objetivos. Administrar es la función de establecer los objetivos, crear metas y estrategias para lograrlos, allegarse de los recursos necesarios para la consecución de dichos objetivos. Un administrador es quien organiza, supervisa y controla las actividades pertinentes para que los objetivos organizacionales se cumplan; y finalmente es quien motiva y recompensa a las personas que realizan el trabajo. La administración es una función global que se preocupa tanto en aspectos comportamentales tanto como no comportamentales, mientras que el liderazgo se centra básicamente en aspectos comportamentales, por lo tanto el liderazgo vendría a ser un componente de la administración. El administrador se asegura que se realice el trabajo, mientras que el líder se preocupa por la gente que realiza el trabajo. Existen ciertas características que sirven para diferenciar las funciones de liderazgo y administración, que a continuación se describen:

LIDER: Visionario, apasionado, creativo, flexible, inspirado, innovador, valiente, imaginativo, experimental, independiente.

ADMINISTRADOR: Racional, consultor, persistente, solucionador de problemas, terco, analítico, estructurado, deliberado, autoritario, estabilizador.
Una palabra clave para describir al líder seria “alma”, mientras que para el administrador seria “mente”
Cuando la gente tiene un líder que les inculca el espíritu de equipo, vive en un ambiente que demanda excelencia, energía y continua motivación.
El administrador ejecuta, mientras que el administrador innova, el administrador es una copia, el líder es original, el administrador mantiene, el líder desarrolla, el administrador se enfoca en sistemas y estructuras, mientras que el líder se enfoca en la gente, el administrador controla, el líder inspira, el administrador hace las cosas bien, el líder hace las cosas correctas; estos son los aspectos fundamentales para saber diferenciar una personalidad directiva basada en la administración y la basada en el liderazgo.
Los ejecutivos de hoy deben saber diferenciar estas dos funciones y saberlas combinar en función de las diferentes situaciones dentro de la organización para poder tomar las mejores decisiones y así conducir a la empresa bajo un ambiente armonioso y así lograr eficientemente el logro de los objetivos.

TIPOS DE LIDERAZGO
Existen tres tipos de líder: el Líder Democrático, el Líder Laissez-Faire ("Dejar Hacer"), y el Líder Autocrático. ¿Cómo se comporta un Líder Democrático?
Decide las cosas consultando a su equipo, pero mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una valoración por el individuo, pero a veces el Líder Democrático es percibido como una persona insegura. ¿Cuándo es bueno? Cuando hay tiempo para analizar las opciones ante una decisión. ¿Cómo se comporta un Líder Laissez-Faire?
Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de acción y creatividad, pero a veces genera poca motivación y deja el grupo a la deriva. ¿Cuándo es bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y esta altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento muy altos.¿Cómo se comporta un Líder Autocrático?
Domina a los miembros de su equipo por medio de la coerción, de la influencia y del poder. Esto genera una resistencia pasiva por parte del grupo. ¿Cuando es bueno? Cuando hay que tomar decisiones urgentes, apremiantes, cuando hay situaciones límite.Es erróneo pensar que alguna de las tres formas de Liderazgo es incorrecta. Es incorrecta si se la aplica el 100% del tiempo: siempre se debe tener presente que en un proyecto existen diferentes situaciones, y que cada una exige una actitud diferente para resolverla.Un buen Gerente debe identificar claramente estos tres tipos de liderazgo y saberlos utilizar (!los tres!) en todas las escenas del un proyecto.

PARA REFLEXIONAR

Andy Pearson se convierte a si mismo en un líder
Cuando fue director ejecutivo en PepsiCo Inc., Andy Pearson fue nombrado como uno de los 10 jefes más estrictos en Estados Unidos por la revista Fortune. Se hizo notar por su brutal estilo administrativo y por las extremosas y persistentes exigencias que imponía a sus subordinados. Veinte años más tarde, como presidente fundador y anterior director ejecutivo de Tricon Global Restaurants, Pearson todavía es muy duro; pero ha aprendido que el exigir altos estándares no tiene que significar un gran dolor. Hoy en día él ejerce el liderazgo no por medio de temor, sorpresas e intimidación sino con humildad, respeto e interés genuino.
Pearson inició su transformación como un líder cuando empezó a preguntarse qué e necesitaría para liberar el poder de todos dentro de la organización. Había notado la manera en que su colíder David Navak (hoy en día director ejecutivo de la Tricon) inspiraba a la gente a través de toda la compañía con su afecto, energía y atención personal. Él veía realmente llorar de gratitud a los empleados como reacción a las palabras de felicitación pronunciadas por Navak. Y gradualmente, empezó a ver la manera en la cual el uso de emociones positivas había sido el mecanismo clave para el éxito en Tricon, la cual posee los 30 000 restaurantes KFC, Taca Bell y Pizza Hut alrededor de todo el mundo. “Sabía que sucedía algo que era muy poderoso”, afirma Pearson. “Si pudiéramos aprender a vincular ese espíritu con algo sistemático, entonces tendríamos algo único.”
El nuevo enfoque de Pearson para el liderazgo no es una cuestión de órdenes sino el buscar las respuestas desde los niveles más bajos. Él habla y escucha a las personas a lo largo de toda la compañía y hace un enorme esfuerzo por hacerle saber a la gente que su contribución individual es vital para el éxito de la organización. Si está en desacuerdo con algo, en lugar de abatir a la gente y menospreciar sus ideas, como lo hubiera hecho el “viejo” Andy Pearson, él los desafía para que piensen en el problema bajo una perspectiva distinta.
Lo que es más significativo, Pearson considera ahora que el ocuparse de las demás personas y darle a la gente reconocimiento y aprobación es algo que constituye un signo de fuerza del liderazgo en lugar de un signo de debilidad. “Existe un deseo humano por una cierta cantidad de rudeza”, afirma Pearson. “Pro no puede ser una rudeza sin consideración.” ¿Cuál es su consejo para un liderazgo exitoso en el ámbito de trabajo en la actualidad? En última instancia, es todo lo que tiene que ver con tener un interés más genuino por otra persona, dice Pearson. Existe un importante aspecto (del liderazgo) que tiene que ver con la humildad

MUJERES LÍDERES.
Las mujeres empezaron a aparecer en el ámbito del trabajo hace 30 años y pronto descubrieron el techo de cristal. La solución que intentaron muchas de ellas era actuar más bien como los hombres. Hablar de deportes, llevar equipos de seguridad, no mostrar muchas emociones. Algunos estudios recientes arrojan nuevas luces acerca del tema e indican que son los hombres quienes deberían hacer la imitación. Sus conclusiones indican que: si usted quiere un ejecutivo de calidad, contrate a una mujer.
Un amplio rango de estudios de los líderes en compañías van desde productos del consumidor hasta empresas de alta tecnología muestran que cuando los jefes, los colegas y los empleados se sujetan a una encuesta, dan puntajes más altos a las mujeres en muchas habilidades, desde la fijación de metas, el desempeño de su papel como mentores, hasta la producción de trabajos de alta calidad. Aunque los investigadores no contemplan originalmente aspectos relacionados con el género, ellos descubrieron que las mujeres obtenían un puntaje más alto en casi todos los índices, después de medir entre 42 y 52 habilidades. Las mujeres son mas colaboradores, piensan las cosas de una manera mas clara y están menos inclinadas a buscar una gloria personal, afirma el jefe de IBM Global Services, Doug Elix. La guru administrativa Rosabeth Moss Kanter, dice, “Las mujeres obtienen altos puntajes en exactamente aquellas habilidades que son necesarias para el éxito en la era de la información global, donde los trabajos de equipo y la formación de asociaciones son tan importantes.”
Si las mujeres son importantes, ¿Por qué razón no administran ellas el mundo? Pues bien, ellas están… casi a nivel intermedio, donde representan el 45% de los administradores. Sin embargo, al nivel de los directores ejecutivos ellas solo son un puñado. Es un problema de cuello de botella, en tanto que una gran legión de mujeres luchan hacia arriba del camino, se ha complicado por la falta de mentores y por el hecho de que se les mantiene fuera del círculo interno de comunicaciones.
Además, una cantidad excesiva de mujeres dan al estudio de las relaciones humanas o de RP; trayectorias profesionales que no van a ninguna parte. Toda vez que las habilidades únicas de las mujeres fueron subestimadas, éstas no fueron apreciadas sino hasta fechas recientes. De hecho, las habilidades de las personas no se veían con frecuencia como menos importantes que las así llamas habilidades de negocios. Esta dinámica ha frustrado a millones de mujeres muy capaces, quienes algunas veces logran escaparse del “Estados Unidos Corporativo” y empiezan sus propias compañías: 9 millones de empresas en Estados Unidos son de propiedad de mujeres, un incremento del 100% en 12 años. Otra razón por la cual las mujeres no se han puesto en la delantera es que están más enfocadas a los equipos, en lugar de buscar lo que las pueda hacer verse mejor a nivel individual. “Usted debería ver por usted mismo y ni por sus personas” ha dicho una mujer.
Lo que hace que los resultados de estos estudios sean determinantes es que provienen directamente de los jefes y de los colegas de trabajo en las corporaciones y no de una situación simulada en el laboratorio de investigación. Sin embargo, los investigadores no están preparados para las cosas que aprendieron. El investigador Janet Irwin dijo, “Nos quedamos sorprendidos por los resultados”

A CONTINUACION UN VIDEO QUE NOS MUESTRA CUAL DEBERÍA DER EL CAMINO DE UN LIDER....

FUENTE:
Desarrollo del factor humano- Víctor Altra, Christian A. Diaz Cuevas, Maria Pilar Curos Vila, Juan C. Rodriguez-Serrano, Colaborador Víctor Oltra Comorera, Maria Pilar Curos Vila - Publicado por Editorial UOC, 2005

Introducción a la administración - Richard L. Daft, Martha Angelica Orozco Guzman, Richard L. Daft Dorothy Marcic, Dorothy Marcic, Jaime Gómez Mont Araiza - Publicado por Cengage Learning Editores, 2006

LA COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTO DE COMUNICACIÓN

La palabra Comunicación proviene del latín communis que significa común.
Tanto el latín como los idiomas romances han conservado el especial significado de un término griego (el de Koinoonia) que significa a la vez comunicación y comunidad. También en castellano el radical común es compartido por los términos comunicación y comunidad. Ello indica a nivel etimológico la estrecha relación entre “comunicarse” y “estar en comunidad”. En pocas palabras, se “está en comunidad” porque “se pone algo en común” a través de la “comunicación”.
La Comunicación, es el proceso de transmisión y recepción de ideas, información y mensajes. En los últimos 150 años, y en especial en las dos últimas décadas, la reducción de los tiempos de transmisión de la información a distancia y de acceso a la información ha supuesto uno de los retos esenciales de nuestra sociedaD.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación entre las personas está determinada por la percepción que tengan de sí mismas y de las demás, en determinada situación y por la percepción del momento, expresada desde el punto de vista de la motivación. La idea comunicada se relaciona íntimamente con las percepciones y motivaciones del emisor y del receptor.La comunicación interpersonal constituye un área importante ya que en ella se estudian las interacciones humanas o la influencia en el comportamiento de las personas, es un área en la cual el individuo puede hacer mucho para mejorar su rendimiento y eficacia, por ello es indispensable incluir en la estrategia de comunicaciones un esfuerzo muy especial.¿Por qué una Estrategia de Comunicación Interna?Una estrategia de comunicación interna permitiría entonces el desarrollo de un sistema comunicativo confiable para compartir los planes, los problemas y los logros de la organización. Una estrategia de comunicación que además de potenciar las relaciones interpersonales posibilitaría a sus trabajadores y trabajadoras orientarse hacia lo que sucede en momentos en que los cambios pueden parecer arbitrarios o violentos; también es importante que ellos y ellas puedan cuestionar lo que sucede y se sientan escuchados y escuchadas en un ambiente democrático interno.

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

De todos estos tipos de barreras se destacan las personales, físicas y semánticas:

1-Barreras Personales: las personales son interferencias de la comunicación que surgen de las emociones humanas, los valores y los malos hábitos de escuchar. Se presentan muy comúnmente en las situaciones de trabajo. Todos hemos experimentado la forma en que nuestros sentimientos personales pueden limitar nuestra comunicación con otras personas, y estas situaciones ocurren tanto en el trabajo como en nuestra vida privada.
Nuestras emociones actúan como filtros en casi toda nuestra comunicación. Vemos, oímos lo que estamos emocionalmente "sintonizados" para ver y oír, por lo que la comunicación no algo independiente de nuestra personalidad, comunicamos nuestra interpretación de la realidad en lugar de comunicar la realidad misma.

2-Barreras Físicas: consisten en interferencias de la comunicación que se presentan en el ambiente en que dicha comunicación tiene lugar. Una típica barrera física es la distracción por el ruido qué obstruye temporalmente la voz del mensaje. Otras barreras físicas son las que median entre personas, como paredes, o la estática que interfiere con los mensajes radiados. Las personas con frecuencia reconocen una interferencia física y tratan de solucionarla.

3-Barreras semánticas:
Las barreras semánticas surgen de las limitaciones en los símbolos con los que comunicamos. Generalmente los símbolos tienen variedad de significados y nosotros necesitamos elegir un significado entre muchos. En ocasiones elegimos el significado equivocado y nos provoca confusión.

Comunicación Organizacional
Luego de conocer sobre la comunicación, el lenguaje, la barreras que pueden entorpecer su desarrollo, también es necesario conocer sobre como debe fluir la comunicación ya no solo entre dos personas o una información dada sino también desde todas las instancias y niveles que puedan existir en una entidad, es decir, personal administrativo, jefes de departamento, organizaciones políticas y de masas y por último y no menos importante los, trabajadores, a todo esto se le llama Flujo de comunicación en las organizaciones.

El Flujo de comunicación en las organizaciones se divide por:
1. Por su dirección o sentido.
Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990).

Comunicación Descendente
Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir.

Comunicación Ascendente
Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.

Comunicación Horizontal
Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.

Comunicación Diagonal
Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los demás canales de comunicación. Analicemos dos de las formas más usuales de clasificar las comunicaciones en las organizaciones.

2. Por su estilo o patrón.
Formal: se lleva a cabo cuando los mensajes se transmiten y se reciben por medio de un patrón jerárquico, de autoridad determinada que comúnmente se denominan Cadena de Mando.
Informal: cuando los mensajes no son sistemáticos y se utilizan como complemento de la cadena de mando formal, a veces es autoritaria y distorsionada, pero la velocidad extremadamente rápida en que avanza con frecuencia hace que pueda ser usada como una alternativa.
Compartimos el criterio del Dr. Vicente González Castro, especialista cubano en Comunicación Social cuando expresa al definir el concepto de comunicación:
"La comunicación puede entenderse como intercambio, interrelación, como diálogo, como vida de sociedad, todo ello relacionado indisolublemente con las necesidades sociales del hombre y no puede existir sin el lenguaje. Comunicación es pensamiento compartido, es conocimiento mutuo y no puede existir pensamiento sin palabras". (González, C. V. 1989, p.3).
Berlo (1979) afirma que nos comunicamos para influir y para afectar intencionalmente a otras personas. De igual modo afirma que nuestro fin básico (al comunicarnos) es alterar la relación original existente entre nuestro organismo y el medio que nos rodea.
Pero esto es sólo una parte el inmenso universo de la comunicación, reflexión se inclina sobre todo a la necesidad inminente que tiene la comunicación profesor-estudiante en nuestra profesión y por que no, también la comunicación que debe existir entre los trabajadores de nuestros centros educacionales.
Estos consejos y estudios realizados contribuirán al desarrollo profesional de los profesores y estudiantes así como de los trabajadores que consulten este material.
Al decir de Juan Benavides 2001, catedrático de la Universidad Complutense, los profesionales de la comunicación atribuyen a la comunicación organizacional una función globalizadora y al mismo tiempo diversificada; abarca otros contenidos y acciones como la práctica del marketing, o la publicidad, la gestión de comunicación externa o las relaciones con los medios.
Esto significa que los responsables empresariales subrayan su atención sobre un conjunto de problemas comunicativos generales que son prioritarios, y de cuya coordinación dependen las acciones publicitarias o de marketing que deben establecerse, de ahí que en el ámbito de trabajo de nuestro profesional se enfatice su función de coordinar la interdependencia.

PROCESO DE COMUNICACIÓN

Consta de :
comunicador ( quien )
mensaje ( que )
medio utilizado ( como )
destinatario ( a quien )
retroinformacion ( con que resultado )

Modelo de Shannon y Weaver
Comunicador Codificacion Mensaje y Medio Decodificacion Receptor
De comunicacion
Retroinformacion

Comunicador: es el individuo con ideas , intenciones, informacion y cuyo objetivo es comunicarse.
Codificacion: convertir las ideas en un conjunto sistematico de simbolos. Formato que permite expresar las ideas.
Mensaje: es lo que se espera comunicar. Puede ser oral o no; tambien puede ser buscado o no.
Medio: forma como se envia el mensaje. Seleccionarlo bien es vital para una comunicacion eficaz.
Decodificacion y Receptor: van unidos pues la persona que es el destinatario del mensaje debe interpretarlo. Cada uno realiza ese proceso de decodificacion de forma diferente, y mientras mas cerca este la decodificacion a lo que pretende el comunicador mejor sera la comunicacion.
Retroinformacion: permite determinar si se ha recibido el mensaje y si ha dado lugar a la respuesta buscada. Procesos de comunicacion de doble direccion.
Ruidos: son factores distorsionadores de la intencion que persigue el mensaje.

Mensajes no orales
Son los mensajes enviados mediante posturas, expresiones faciales, gestos y movimientos de manosy ojos. Tienen tanta importancia como la comunicacion oral.
Elkman y Friesen han clasificado el lenguaje corporal en 5 tipos de expresion:
Emblemas: gestos parecidos a un idioma ( que transmiten de inmediato una palabra o frase convenida ).
Ilustradores: gestos que intentan representar de forma grafica lo que se dice.
Reguladores: movimientos que regulan una conversacion ( para que se hable mas lento, para que explique lo que dijo )
Adaptadores: son las expresiones que se usan para ajustarse sicologicamente a una conversacion o situacion.
Demostraciones de emocion: en general son las expresiones faciales y posiciones del cuerpo que comunican las emociones.
El lenguaje corporal varia en significado de acuerdo a las distintas culturas y costumbres en los paises.

Los rumores son un canal informal de informacion
Tienen un poderoso impacto en en la eficacia de una organizacion.
Todo rumor tiene 3 partes: objetivo, alegacion y fuente.

Se clasifican en 4 grupos:
Ilusiones o deseos: son los mas positivos, pues expresan los deseos de quienes los emiten.
Metemiedos : obedece a los temores y ansiedades de los emisores.
Cicateros: son los mas agresivos y perjudiciales. Dividen a los grupos y atacan la lealtad. Tienden a desprestigiar a una empresa y provocan enfrentamientos.
Estimulantes: son los que tratan de adelantarse a los hechos. Se producen cuando los empleados llevan mucho tiempo esperando una noticia.

¿Es bueno el Chismorreo?

Aspectos positivos:
actua como un sistema de advertencia a los empleados
consolida sentimientos de amistad
permite expresar los sentimientos de frustracion y la irritacion
descargar tensiones y aliviar el stress.
Pulir tecnicas de observacion y comprension de otros.
Apoyo y desarrollo de la cultura organizacional

Aspectos negativos:
negativo impacto en la productividad
perdida de tiempo al ocuparse en ellos
Comunicaciones Interpersonales
Son las que se dan entre personas en situaciones de grupo y cara a cara.
Dentro de ellas debe considerarse:
El estilo interpersonal
La estrategia interpersonal
El estilo de direccion

¿Como mejorar la comunicacion en la organizacion?
Se deben llevar a cabo dos tareas:
Mejorar los mensajes
Mejorar la comprension de estos ( siendo un mejor codificador y decodificador, esforzandose por que le entiendan y entender ).
Para ello existen las siguientes tecnicas:
Seguimiento: supone asumir que uno no esta siendo comprendido, por lo que se tratara de establecer esa comprension del sentido del mensaje.
Regulacion del flujo de informacion: para evitar el exceso de comunicaciones ( Se basa en el principio de la excepcionalidad, es decir, comunicar solo las desviaciones importantes de lo prescrito en las politicas y procedimientos a los superiores ).
Utilizacion de la Retroinformacion: constituye el canal que permite la respuesta del receptor para determinar si se ha recibido el mensaje y se ha producido la respuesta esperada por el comunicador.
Empatia: ponerse en el lugar del otro ( el receptor ) para prever la forma en que probablemente se decodificara su mensaje.
Repeticion: para asegurarse que si no se entendio una parte del mensaje, la otras transmitiran uno identico.
Fomentar la confianza mutua
Buscar el mejor momento
Simplificar el lenguaje
Escuchar eficazmente ( mas que ser entendido por otros es importante entender lo que otros estan diciendo)

A continuación les mostramos un video de como un empleado puede lograr uan comunicación eficaz con su jefe:

PODER Y POLITICA EN LA ORGANIZACIÓN

PODER

El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. En las organizaciones públicas o privadas los directores ejercen el poder cada día para conseguir sus objetivos y, en muchos casos, para reforzar su posición, el poder es un mecanismo utilizado continuamente para alcanzar los objetivos empresariales, grupales e individuales. Él tiene un aspecto muy importante que es la función de dependencia. Esta es la relación de B respecto de A cuando A posee algo que B requiere. Y mientras más grande es la dependencia más grande es el poder en relación (postulado general).

La mayoría de poder en las organizaciones está en las manos de los altos directivos. Estos se han dado cuenta de que el reparto del poder es importante para la mayoría de los trabajadores y para la propia organización. Dar poder de decisión a los empleados no sólo sirve como una herramienta motivadora, sino que alimenta también los motores de la satisfacción del cliente e incrementa los beneficios.

Según Robbins (1999), poder se refiere a la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento de B de modo que B actué con los deseos de A.

El poder consiste simplemente en la habilidad para obligar a los demás a hacer lo que otros quieren que hagan (Gibson y otros, 2006).

PODER Y AUTORIDAD
Cada interacción y cada relación social en una organización llevan implícito un ejercicio de poder. El poder supone una relación entre dos o más personas.

La ciencia política distingue entre el poder y autoridad. El poder supone fuerza y coerción. La autoridad, sin embargo, es un conjunto del poder; es decir, es el poder formal que tiene una persona por su posición en la organización. En otras palabreas las personas en posiciones elevadas tienen autoridad legal sobre las personas en posiciones más bajas. La autoridad tiene las siguientes características:

1. Está implícita en el puesto que ocupa la persona. Una persona tiene autoridad por la posición que ocupa, no por ninguna característica personal especifica.
2. Los subordinados aceptan esa autoridad. El individuo en una posición de autoridad legal ejerce esa autoridad y es obedecido porque tiene un derecho legitimado.
3. La autoridad se utiliza verticalmente y fluye de arriba abajo a lo largo de la jerarquía de una organización.

COMPARACIÓN DE PODER Y LIDERAZGO
Los líderes usan el poder como medio de lograr las metas del grupo. Los líderes logran metas y el poder es un medio de facilitar su alcance. En contraste a esto existen diferencias entre ellos tales como:

· La autoridad se relaciona con la compatibilidad de las metas; y el poder no necesita la compatibilidad de las metas, tan solo la dependencia.
· El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de aquellos que éste dirige.
· El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los propios subordinados; el poder no lo hace.
· El liderazgo en su mayor parte enfatiza el estilo; el poder abarca un área más amplia y se enfoca en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia.

Lo óptimo es combinar las posibilidades del poder con el desarrollo del liderazgo.

El uso del poder sin “facilitadores” puede causar malestar en la organización. Caso Práctico: Un alumno del curso de Lenguaje 1 de la USIL hace “todo lo necesario” para que lo “bote del curso”. ¿Cómo puedo optimizar mi actuación para botarlo utilizando el Poder y el Liderazgo? (Ud. profesor).

BASES DEL PODER
El poder puede tener su origen en distintas fuentes. La forma de obtenerlo en una organización depende en gran medida del tipo de poder que se contemple. El poder puede tener bases interpersonales, estructurales o situacionales.

Ø Poder interpersonal: se clasifica en cinco categorías definidas por French y Raven, ellos proponen cinco tipos de poder de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legítimo, experto y de referencia.

· Poder Coercitivo: es el poder que se basa en el temor; es la capacidad para castigar la desobediencia de los subordinados. A nivel personal, los individuos ejercen el poder coercitivo mediante la fortaleza física, la facilidad de palabra o la habilidad de otorgar o retener el apoyo emocional a los demás. Estas bases proporcionan al individuo los medios para dañar físicamente, intimidar, humillar o negar amor a los demás y a nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B si A puede despedir, suspender o degradar a B, asumiendo que B valora su trabajo. Los jefes tienden a utilizar el poder coercitivo en situaciones en las que deben mandar sobre un elevado número de empleados.
· Poder Recompensa: lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensa. Este es la obediencia lograda con base en la habilidad de distribuir recompensas que otros consideran valiosas. El poder coercitivo y el de recompensa en realidad son contrapartes uno del otro. Si usted puede quitarle a una persona algo de valor positivo para ella o imponerle algo de valor negativo, usted posee un poder coercitivo. Si puede dar algo de valor positivo o eliminar algo de valor negativo a un individuo, usted tiene un poder de recompensa sobe él.
· Poder Legítimo: es el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de la autoridad incluyen los poderes coercitivos y de recompensa. La cultura, la costumbre y los sistemas de valores de una organización determinan los límites del poder legitimado.
· Poder de expertos: es la influencia que se tiene como resultado de la pericia, las habilidades especiales o el conocimiento, también se define como una persona dotada de cualidades muy valoradas. Los trabajos se hacen más y más especializados, somos más dependientes de los expertos para lograr las metas.
· Poder de referencia: sus bases es la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables. El poder de referencia se desarrolla a partir de nuestra admiración por orto individuo y un deseo de ser como él. El carisma personal es la fuente del poder referencial. Carisma es un término utilizado frecuentemente para describir las personalidades magnéticas de algunos políticos, Showman o figuras del deporte.
Los cincos tipos de poder interpersonal pueden clasificarse en dos categorías principales: organizacional y personal. El poder legítimo, el recompensatorio y el coercitivo surgen en la organización, de la posición del grupo formal o de modelos específicos de interacción. Por el contrario, el poder experto y referencial van muy unidos a la persona.

Ø Poder situacional y Estructural; la forma del poder viene dada en primer lugar por la estructura de la organización. Otras formas de poder estructural se basan en los siguientes: los recursos, en la toma de decisiones y en la información.

· Recursos; la procedencia del poder: 1) del acceso a los recursos, la información y el soporte en la organización y 2) de la habilidad para conseguir cooperación para realizar el trabajo. Las r elaciones de dependencia existen por la limitación de los recursos y la división del trabajo.
· Poder de Decisión: el grado en que la toma de decisiones puede afectar a los individuos a los subordinados determina su nivel de poder.
· Poder de la información: tener acceso a información relevante proporciona poder. La información es la base para poder tomar decisiones eficaces. A los jefes sin poder les faltan los recursos, la información y las prerrogativas para ser productivos.

TÁCTICAS DEL PODER
Estas se refieren a las formas en que los individuos traducen las bases de poder a acciones específicas. Y se definen en las siguientes tácticas o estrategias:
· Razón; tomar los hechos y los datos para hacer una presentación lógica o racional de ideas.
· Amistad; basarse en la educación, el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde y amistosa antes de hacer una petición.
· Coalición; obtener el apoyo de otras personas en la organización para apoyar la petición.
· Asertividad; utilizar un método directo y demandante como exigir el cumplimiento de las solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y señalarles que las reglas exigen cumplimiento.
· Autoridad Superior; obtener el apoyo de niveles superiores en la organización para respaldar las peticiones.
· Sanciones; utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización como negar o prometer un incremento salarial, amenazar con dar una evolución insatisfactoria de desempeño o retener un ascenso.

POLÍTICA
Los empleados en las organizaciones convierten su poder en acción, los describimos como que están comprometidos en la política. El comportamiento político en las organizaciones como aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno en la organización, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de los beneficios y los perjuicios dentro de la organización. El comportamiento político está fuera de los requerimientos específicos del trabajo propio.

Según Gibson y Otros (2006), la conducta política es la conducta fuera del sistema de poder normal, diseñada para beneficiar a un individuo o a una subunidad.

Los individuos y las subunidades están inmersos en una conducta política, entendiendo por conducta política lo siguiente:

1. Una conducta que suele estar fuera del sistema de poder reconocido y legitimado.
2. Una conducta dirigida a beneficiar a un individuo o a una subunidad, a menudo a costa de la organización.
3. Una conducta intencional diseñada para adquirir y mantener el poder.

Existe la relación con lo que se denomina la dimensión de lo “legítimo-ilegítimo”. El comportamiento político legítimo se refiere a la política normal cotidiana; y el comportamiento político ilegítimo que violan las reglas implícitas del juego.

LA REALIDAD DE LA POLÍTICA
La política es un hecho de la vida en las organizaciones. Las organizaciones están formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses.

El factor más importante que favorece la política dentro de las organizaciones es saber que la mayoría de los “hechos” que sirven de base para distribuir los recursos limitados están abiertos a la interpretación.

Una organización que este libre de política, “sí”, si todos los miembros de esa organización tienen las misma metas e intereses; si los recursos organizacionales no son escasos, y si los resultados del desempeño son claros y objetivos. ¡Pero eso no es lo que caracteriza el mundo organizacional en que vive la mayoría de nosotros!

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL COMPORTAMIENTO POLÍTICO
No todos los grupos u organizaciones son igualmente políticos. Estos factores pueden ser tanto individuales como organizacionales pueden incrementar el comportamiento político y proporcionar resultados favorables (recompensas incrementadas y evasión de las sanciones), tanto para individuos como ara grupos en las organizaciones.

· Factores Individuales; las características de personalidad están relacionadas con el comportamiento político. Los rasgos personales, encontramos que los empleados que califican ato en introspección, poseen un locus de control interno y una gran necesidad de poder, tienen mayor probabilidad de adoptar un comportamiento político.
· Factores Organizacionales; la actividad política tal vez es más una función de las características de la organización que de las diferentes variables individuales. Las organizaciones tienen un gran número de empleados con las características individuales. El papel que las diferencias individuales pueden jugar en el fomento de la politiquería, la evidencia apoya con más fuerza que ciertas situaciones y culturas promueven la política.

¿Cómo responde la gente a la política organizacional?
Las personas reacciona a la política organizacional de acuerdo a factores bien sean individuales o organizacionales; existiendo también pruebas sólidas de que la percepción de la política guarda una relación negativa con la satisfacción laboral. Esta percepción también aumenta la ansiedad y la tensión.

Por si fuera poco esto termina en que la política mengua el desempeño del empleado, teniendo un efecto devastador en los individuos y reduciendo los niveles de desempeño.

La relación política y desempeño esta moderada por la comprensión que tenga el individuo de los cómo y los porqué de la política organizacional. Esto va ligado a que; cuando hay mucha política y mucha comprensión, el desempeño aumenta porque el individuo ve las actividades políticas como oportunidades; pero cuando hay poca comprensión, los individuos piensan que la política es una amenaza, lo que tiene un efecto negativo en su desempeño.

Cuando las personas ven a la política como una amenaza, más que como una oportunidad a menudo responde con conductas defensivas, que son conductas de reacción y protección para evitar actos culpas o cambios Robbins (2004).

Con este orden de ideas en general le gente reacciona y tiene una percepción de la política organizacional q disminuye la satisfacción y aumenta la rotación de personal.

Reflexionando…

¿Qué harían ustedes, como recién graduados que ingresan en un trabajo nuevo, para maximizar su poder y acelerar su progreso profesional?

COMPORTAMIENTO Y MANEJO DE CONFLICTOS DE GRUPO

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflicto depende del líder

Para que una organización actúe con eficacia, personas y grupos interdependientemente deben establecer relaciones laborales que crucen las fronteras establecidas por las propias organizaciones, que incluyen a personas y grupos. Tanto personas como los grupos pueden depender mutuamente en cuanto a información, asistencias y actuaciones coordinadas- este tipo de interdependencia pueden fomentar la colaboración y también el conflicto.

Por ejemplo puede suceder que los ejecutivos de producción y comercialización de una empresa se reúnen para hablar sobre la forma de lucha contra la competencia extranjera.
También podemos asumir que esas reuniones no resultan conflictivas, en ellas se tomarán decisiones, se elaborarán estrategias y luego, los ejecutivos regresarán a sus respectivos puestos de trabajo, es decir se trata de reuniones de colaboración entre grupos para alcanzar un objetivo, sin embargo la situación podría cambiar si se produjera un descenso en las ventas como consecuencia de que la empresa no ofreciere la suficiente variedad en su línea de productos. El departamento de comercialización desearía contar con una amplia gama de productos que les permitirían ofrecer una mayor diversas a sus clientes, en tanto que el de producción quiere que sus líneas de productos fueren muy reducidas para poder controlar los costos de producción e incrementar la productividad. En este caso es muy posible que surja un conflicto, ya que cada departamento tiene sus propios objetivos, en este caso contrapuestos. Por consiguiente, ambos grupos pudieran colaborar en un punto y disentir en otro.

Los problemas entre grupos no son los únicos conflictos que se dan dentro de las organizaciones. Hay numerosos pruebas de que el conflicto interpersonal siempre está presente y es un aspecto fundamental en la vida de cualquier organización.

No obstante, los conflictos entre personas pueden resolverse con cierta facilidad acudiendo a los mecanismos ya existentes. Por ejemplo siempre es posible despedir, transferir o signar a un empleado problemático a un nuevo trabajo.

Visión realista del conflicto entre grupo
Los conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afectan negativamente a los esfuerzos que la organización dedica alcanzar sus objetivos. Ciertos tipos de niveles de conflictos pueden ser beneficiosos si se utilizan como instrumentos para realizar un cambio o alguna innovación. Afirmamos que las personas difieren en cuanto a su capacidad para soportar las tensiones por tanto, el problema básico no parece radicar en el conflicto sin en la forma de manejo. Valiéndose de esta idea podemos definir el conflicto en función de los efectos que produce en una organización.

Conflicto funcional:
Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeño de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, etc. Otro ejemplo podría ser cuando en una empresa se decide el otorgamiento de un bono económico a la mejor idea que se presente para resolver un problema específico o para la creación de un lema para el Programa de Calidad de la Empresa. Solo un trabajador o un grupo de trabajadores podrá obtener el bono ofrecido si la propuesta es la más original y representa mejor los objetivos del Programa de Calidad. Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluación de uno mismo y de cambio
I.L. Janis, en una investigación realizada con seis decisiones tomadas durante cuatro gobiernos de los Estados Unidos, observó que el conflicto reducía la posibilidad de que la mentalidad del grupo dominara las decisiones políticas. Encontró que el conformismo de los asesores presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. Por el contrario, un “ambiente de conflicto constructivo y pensamiento crítico estaban relacionados con decisiones bien tomadas”

Conflictos Disfuncionales
Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustración, temores, deseos de agresión, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su autodestrucción.
Como es fácil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el campo de acción del conciliador.
De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre sí, fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un conflicto sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo

Conflicto y rendimiento de la organización.
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización. Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adpatarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización.

Opiniones respecto al conflicto entre grupos en la práctica.
Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque:
El hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos.
Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.

Causas de los conflictos entre grupos:

Interdependencia laboral. La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.
Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas
Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.
Diferentes objetivos. A medida que las diferentes subunidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:
Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que estás sometidos logrando controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendiminto del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones.
Diferencias de percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan dieferencias de percepción en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la imprtancia que los grupos asignan a sus distintas actividades
Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas.
Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Cuando se insite en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento.

Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos.

Cambios dentro de los grupos: Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto:
Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse.
Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderzgo más fuerte.
Mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preopucpación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran.
Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva.
Cambios entre los grupos: Distorción de las percepciones: se produce una distorción de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.
Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorcionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido.
Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.
Control de los conflictos entre grupos mediante la solución de los mismos

En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal necesitarán emplear las técnicas necesarias para solucionar conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para la organización.

La Solución de los Problemas.
Por medio de la confrontación de los dos grupos cara a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Lo que se trata de hacer es reunir información relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisión. En muchos casos donde el conflicto es causado por malentendidos esta técnica resulta muy beneficiosa.

Metas de Orden Superior.
La implementación de metas de orden superior involucra el desarrollo de un numero de metas y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperación de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea inalcanzable para un solo grupo y además superen las de los otros grupos.

Expansión de los Recursos.
La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia repartición de los mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se sienta menos favorecido que otro.
Muchos conflictos tienen origen en las disputas por la asignación de presupuestos, o las escasas promociones que se dan en la organización. Esta técnica no se considera viable ya que muchas empresas pueden tener capitales estipulados ó no tener en mente la expansión o el crecimiento.

La Evasión.
En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta manera no trae ningún beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solución temporal que aportaría mas tiempo para pensar en la manera más eficaz para encontrar una posible solución del conflicto

La Mediación.
Con el uso de esta técnica se trata de hacer énfasis en los intereses comunes de los grupos y así tratar de minimizar sus diferencias. Recalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es la hipótesis básica detrás de la mediación para facilitar el movimiento de los grupos hacia una meta en común, aunque si las diferencias entre los grupos son marcadas, la mediación solo servirá como una solución a corto plazo.

El Regateo.
Una de las técnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde se trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propósito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en concesión para poder hacer una repartición de la manera más equitativa posible.

La Autoridad.
El método más antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la mayoría de los conflictos. Mediante este método la gerencia resuelve el conflicto según su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las ordenes de sus superiores. Pero con el uso de esta técnica se esta atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es probable que el conflicto vuelva a aparecer después de todo.

Alteración de las Variables Estructurales.
Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la estructura de la organización sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algún miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicación entre los grupos.
Hay que aclarar que existen otras técnicas para manejar conflictos, lo que hay que tomar en cuenta es saber reconocer e identificar las causas del conflicto.

CONSEJOS SOBRE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

COMENTARIO

de una u otra manera el conflicto influye en el rendimiento de la organización Este puede producir efectos, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.

El conflicto es entonces una tensión creativa, su manipulación y control dependerá del tipo de líder y la posición que adopte con el equipo de trabajo.

El conflicto en las organizaciones no es malo ni bueno en si mismo, depende de lo que hacemos con él.

Lo adecuado es que exista un nivel moderado de conflicto en la organización. La falta de conflictos o una excesiva cantidad de los mismos, repercuten sobre el rendimiento y la calidad de vida de los miembros de una organización.

La organización puede canalizar el conflicto a través de diferente tipo de medidas. Transformar el conflicto requiere de mucha creatividad y decisión política.

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-conflictos.shtml

GRUPOS Y ORGANIZACIONES

Se podría definir un grupo dentro de una organización al conjunto de individuos de cualquier índole que trabajan en ella, que tienen una comunicación directa y pueden tener una influencia mutua.

Los grupos como característica básica es que comparten las tareas o condiciones comunes.

Uno de los ejemplos mas frecuentes de un grupo se puede presentar cuando muestros docentes nos hacen formar grupos de trabajo para desempeñar una tarea en lo cual siempre escogemos las personas que vamos a trabajar ya sea por nuestro beneficio y por que sabemos como trabajan o colaboran los del grupo o el equipo y siempre en el equipo se dividirán las tareas que se le asigne para realizar su trabajo.

Siempre los grupos se pueden clasificar por dos partes ya sea los individuos que lo conformen y el objetivo que une el grupo. Por ejemplo Los alumnos son la primera parte y la segunda puede ser cuando los docentes ponen una autoridad de formar equipos de trabajo a si logrando un equipo de trabajo formado por alumnos con diferentes propósitos.

El grupo en función a la Organización.

“El grupo es una unidad social que consiste en un numero de individuos que desempeñan un papel y tienen relaciones de estatus entre sí, y que poseen un conjunto de valores o normas propias que regulan su conducta, al menos en cuestiones que son de consecuencia para el grupo”.

El grupo en función de la Interacción.

“Entendemos como grupo cierto número de personas que se comunican entre sí, a menudo durante cierto periodo de tiempo, y cuyo número es suficientemente reducido para que cada persona se pueda comunicar con todas las demás, no por mediación de terceros, sino cara a cara”.

TIPOS DE GRUPO.

Una organización se rige por requisitos técnicos que surgen de sus metas declaradas. El logro de estas metas exige que se lleven a cabo ciertas tareas y que se asignen empleados que las realicen. Por consiguiente, la mayoría de los empleados integran algún grupo con base en sus posiciones dentro de la organización, los grupos formales.
Además siempre que los individuos se asocian de manera mas o menos continua, se tienden a formar grupos cuyas actividades o intereses pueden diferir de las que requiera la organización; estos son los grupos informales. Tanto los grupos formales como los informales presentan las mismas características generales.

Grupos Formales.

Son grupos que se crean por decisión gerencial para alcanzar las metas declaradas de la organización. Las demandas y procesos de la organización conducen a la formación de dos tipos de grupos formales.

Grupo de Mando. Esta compuesto por los subordinados que están directamente bajo las ordenes de un supervisor asignado.

Grupo de Trabajo. Es el que se compone de empleados que trabajan juntos para completar cierta tarea o proyecto en particular asignada por un supervisor inmediato.

Grupos Informales.

Agrupaciones naturales de personas que ocurren en la situación laboral y surgen como respuesta a necesidades sociales propias. Son grupos que no surgen a raíz de un diseño calculado sino que evolucionan naturalmente.

Grupos por Interés. Formados por individuos que tal vez no pertenezcan al mismo grupo de mando o trabajo, que pueden afiliarse para lograr algún objetivo mutuo. Dichos objetivos no se asocian con los de la organización, pero son específicos para cada grupo.

Grupos por Amistad. Grupos se forman porque los integrantes tienen algo en común, como la edad, las creencias políticas, o por su ascendencia étnica, los grupos por amistad extienden frecuentemente su interacción y su comunicación a actividades fuera del trabajo.

RAZONES POR LAS CUALES SE FORMAN LOS GRUPOS

La Aceptación Mutua. En la primera etapa de la formación del grupo sus miembros se mostrarán desmotivados a comunicarse entre sí; Es típico que no estén dispuestos expresar sus opiniones, actitudes o creencias hasta que alcancen un mínimo nivel de confianza mutua.

La Motivación y Productividad. Cuando se alcanza un nivel ideal de comunicación entre los miembros de un grupo estos comienzan a invertir mas tiempo en la consecución de las metas pertinentes al grupo y así comienzan a trabajar como unidad de cooperación en vez de competición.

El Control y la Organización. A estas alturas los miembros valoran el hecho de pertenecer al grupo y comienzan a reglamentarse por las reglas del grupo, toman prioridad las metas del grupo por encima de las individuales. Se obedecen las normas o se aplican sanciones cuya máxima expresión es el ostracismo por no cumplir con las metas o normas del grupo, otras normas de control incluyen el aislamiento temporal o el trato agresivo por parte de los demás integrantes.

La Estructura. El paso del tiempo desarrolla algún tipo de estructura en el grupo. La experiencia, La agresividad, el poder y el estatus son los factores que la definen. En los grupos formales el estatus suele determinar la posición en la estructura y en los informales, se basa en cualquier cosa que parezca relevante al grupo.

La Jerarquía de Estatus. El estatus y la posición son tan similares que pueden ser términos intercambiables, los criterios a considerar serian la experiencia o antigüedad del integrante del grupo sin comprometer su posición dentro de la estructura del mismo.

El Papel. Cada persona tendrá un papel asociado dentro de la estructura del grupo. El papel es un conjunto organizado de comportamientos que se esperan de un individuo que ocupe una posición especifica.
- Papel Percibido. Es el patrón de comportamientos que la persona en un puesto piensa que debe desempeñar y que en algunos casos coincide con el papel esperado.
- Papel Desempeñado. Suele ser el comportamiento que de hecho cumple o tiene la persona dentro del grupo. En los grupos relativamente bien fomentados suele coincidir el comportamiento del papel esperado con el percibido.

Las Normas. Son los estándares que generalmente comparten los miembros del grupo y que reúnen ciertas características que son importantes para estos, se forman solo con relación a asuntos que signifiquen algo para el grupo, se pueden poner por escrito, ó comunicarse verbalmente.

El Liderazgo. El papel del liderazgo en los grupos es una parte crucial porque el líder del grupo ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y esta en una posición excelente para juzgar lo preparado que este el grupo para asumir sus tareas.

La Cohesión. Los grupos formales e informales parecen tener una cercanía o comunidad de actitud, comportamiento y desempeño. La cohesión es la fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su nivel de compromiso con él mismo.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS

1. Formación. Fase de iniciación del equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está inicialmente preocupado con su orientación, la cual se logra a través de evaluaciones. Esas evaluaciones sirven para identificar los límites de los comportamientos interpersonales y de la tarea. Coincidente con la prueba en el ámbito interpersonal es el establecimiento de las relaciones de dependencia con los líderes, con los otros miembros del grupo, o con los estándares preexistentes.

Los miembros del equipo se comportan de forma independiente. Pueden ser motivados pero generalmente están relativamente mal informados sobre los temas y los objetivos del equipo. Algunos miembros del equipo pueden exhibir muestras de incertidumbre y de ansiedad.
El gerente de proyecto debe mantener al equipo junto, asegurándose de confíen el uno en el otro y en que tengan la capacidad de desarrollar una relación de trabajo. Dirigir o “informar” estilo. Compartir el concepto de la “Formación, Enfrentamientos, Normalización, Desempeño" con el equipo puede ser provechoso.

2. Enfrentamientos.

Lasdiferentes ideas compiten, a menudo ferozmente, para que se les tome en cuenta.
El equipo de proyecto gana confianza, pero hay conflictos y polarización alrededor de temas interpersonales
Los miembros del equipo están mostrando sus propias personalidades mientras que enfrentan ideas y perspectivas de cada uno de los otros miembros. La frustración o los desacuerdos sobre metas, expectativas, papeles y responsabilidades se expresan abiertamente.
El gerente de proyecto conduce al equipo de proyecto a través de ésta fase turbulenta de transición. Estilo de Entrenador. La tolerancia de cada miembro del equipo y en sus diferentes necesidades debe ser acentuada.

3. Normalización.

Se están estableciendo las reglas, valores, comportamiento, métodos y herramientas.
La eficacia del equipo de proyecto aumenta y el equipo comienza a desarrollar una identidad.
Los miembros del equipo ajustan su comportamiento el uno al del otro mientras que desarrollan acuerdos de hacer el trabajo en equipo de forma más natural y fluida. Esfuerzo consciente de resolver los problemas y de lograr armonía en el grupo. Los niveles de motivación están aumentando.
El gerente de proyecto permite que el equipo se haga mucho más autónomo. Estilo Participativo.

4. Desempeño.

La estructura interpersonal se convierte en la herramienta de las actividades de la tarea. Los papeles llegan a ser flexibles y funcionales, y la energía del grupo se encausa hacia la tarea.
El equipo de proyecto puede ahora funcionar como una unidad. Consigue que el trabajo sea hecho de forma fluida y con eficacia, sin conflictos inadecuados o necesidad de supervisión externa.
Los miembros del equipo tienen una comprensión clara sobre lo qué se requiere de él a nivel de tarea. Ellos son ahora competentes, autónomos y ahora manejan el procedimiento de la toma de decisiones sin supervisión. La actitud "Yo puede hacerlo” es visible. Se hacen ofertas expontáneas para ayudar a otros.
El gerente de proyecto permite al equipo tomar la mayor parte de las decisiones necesarias. Estilo delegativo.

5. Disolución.

Se están terminando las tareas y el equipo se está disolviendo.
Equipo de proyecto. Algunos autores describen la etapa 5 como “deformiendo y estando de luto”, reconociendo el sentido de la pérdida sentido por los miembros del grupo.
Los niveles de la motivación de los miembros del equipo pueden declinar mientras que la incertidumbre sobre su futuro comienza a fijarse.
El gerente de proyecto: Buen punto para introducir nuevos proyectos para recomenzar la etapa de formación del desarrollo del equipo. Estilo disolutor.

COMENTARIO

Como hemos visto en este tema existen varios tipos de grupos que pueden formarse dentro de las organizaciones y que cada tipo de grupo depende de los objetivos que va perseguir con el: si los objetivos por ejemplo si el objetivo es facilitar la consecución de las metas organizacionales, suelen constituirse los grupos formales. Si el objetivo es la satisfacción de necesidades suelen formales los grupos informales.

También hemos visto que son muchos y diversos los factores que determinan la formación de los grupos. Unos proceden de fuentes externas y otros de los propios miembros.

Los grupos en una organización cumplen un rol. Una ventaja que tienen los grupos es que en ellos muchas veces radica la creatividad de la organización. Las empresas que están dispuestas a hacer de la creatividad una ventaja competitiva cuidan el funcionamiento de los distintos grupos, ya sean provisorios o permanentes, que se forman dentro de la organización. Esto implica conocer la importancia de los grupos para la organzzación

Muchas empresas se conforman con lograr resolver los conflictos que surgen cuando las personas se agrupan. Es decir, intentan lograr que al trabajar como grupo los resultados sean tan positivos como si cada persona trabajara por separado.

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos16/relaciones-grupos/relaciones-grupos.shtml